Einführung

P5.express ist ein minimalistisches, praktisches Managementsystem für Portfolios von Programmen und Projekten. Es hilft Organisationen, ihre verfügbaren Ressourcen bestmöglich zu nutzen, indem es sich auf die wertvollste und zugleich ausgewogenste Kombination aus Programmen und Projekten konzentriert. Zudem hilft es, Konflikte und Nacharbeiten zu reduzieren, indem es die gesamte Organisation einbezieht und verhindert, dass Programme und Projekte isoliert und schlecht koordiniert durchgeführt werden.

Wie alle Systeme der OMIMO-Familie (Open Minimalist Modules) ist P5.express modular aufgebaut. Das bedeutet, dass es in jeder Umgebung verwendet werden kann, ohne an Programme oder Projekte gebunden zu sein, die selbst OMIMO-Systeme nutzen. Zum Beispiel können Ihre Projekte mit P3.express, micro.P3.express, DSDM^®, Scrum, PRINCE2^® oder anderen Systemen durchgeführt werden, ohne dass dies Probleme für P5.express verursacht.

P5.express kann in den meisten Organisationen implementiert werden, unabhängig von der Art der Projekte oder davon, ob die Projekte für interne Zwecke oder für externe Kunden durchgeführt werden.

P5.express kann vor oder nach der Einführung strukturierter Programm- oder Projektmanagementsysteme implementiert werden. In vielen Organisationen hat seine Einführung höhere Priorität als die des Programm- oder Projektmanagements.

In der Regel ist es am besten, ein einziges Portfolio-Management-System pro Organisation zu haben, und P5.express ist für ein solches Szenario konzipiert. Manche große Organisationen mit separaten Projektabteilungen, die jeweils nur bestimmte Projekttypen liefern können, profitieren möglicherweise von einer Hierarchie von Portfolios. Für solche Organisationen kann P5.express auf der untersten Ebene der Portfolio-Hierarchie eingesetzt werden, um Programme und Projekte zu verwalten, während für Portfolios von Portfolios ein anderes Managementsystem erforderlich ist. OMIMO bietet dafür kein System. Grundsätzlich sind hierarchische Portfolios jedoch weniger effizient als singuläre und sollten nur verwendet werden, wenn sie wirklich notwendig sind.

Alle Programme sowie alle Projekte, die nicht Teil eines Programms sind (in OMIMO als „Standalone-Projekte” bezeichnet), müssen ausnahmslos im Portfoliomanagementsystem verwaltet werden. Neben der Optimierung und Ausgewogenheit trägt dies auch dazu bei, Konflikte zu vermeiden. Projekte, die keine Standalone-Projekte sind, sollten in ihren jeweiligen Programmen und nicht direkt im Portfoliomanagementsystem verwaltet werden

Prozess

Das P5.express-Diagramm veranschaulicht den Prozess. Jeder Knoten im Diagramm steht für eine Managementaktivität. Weitere Informationen zu jeder Aktivität finden Sie durch Klicken auf den Knoten im Online-Handbuch oder durch Öffnen des entsprechenden Abschnitts in der heruntergeladenen Version. Es handelt sich um ein Referenzhandbuch, nicht um ein Trainingsmaterial.

Die Managementaktivitäten sind in drei Zyklen unterteilt:

• 6-monatiger Zyklus: Wird alle 6 Monate oder bei wichtigen Entscheidungen zur Verfeinerung der Wertschöpfungsstrategie durchgeführt.
• Monatlicher Zyklus: Wird monatlich zur Überwachung des Portfolios und zur kontinuierlichen Verbesserung des Portfolio-Management-Systems durchgeführt.
• Täglicher Zyklus: Wird laufend (nicht zwingend täglich) durchgeführt, um die Strategie zur Wertschöpfung umzusetzen.

Organisationen mit großen, lang laufenden Projekten können den 6-Monthly Cycle durch einen jährlichen ersetzen.

Beachten Sie, dass Programme und Projekte temporär sind, mit Anfang und Ende, während Portfolios kontinuierlich sind. Der Start eines strukturierten Portfolio-Managements ist eine Implementierung des Prozesses, nicht Teil des Prozesses selbst. Daher gibt es in P5.express keinen definierten Anfang oder Ende.

Rollen

Es gibt zwei Rollen in P5.express:

• Mitglied des Portfolio-Ausschuss
• Portfoliomanager

Portfolio-Ausschuss

Der Portfolio-Ausschuss ist eine vielfältige Gruppe von hochrangigen Führungskräften der Organisation, die gemeinsam alle wichtigen Entscheidungen zu Programmen und Einzelprojekten integriert und ganzheitlich treffen.

Zusammensetzung:

• Kernmitglieder: Alle Abteilungsleiter (Führungskräfte) oder deren gleichwertige Personen sollten Kernmitglieder sein. Sie können gleiches oder unterschiedliches Stimmrecht haben. Einige Kernmitglieder können Vetorecht haben, sollten jedoch vermieden werden, um die Zusammenarbeit zu fördern.

• Stellvertreter: Jedes Kernmitglied kann einen Stellvertreter benennen, der es in Workshops vertritt und Programme oder Projekte sponsort. Stellvertreter sollten unabhängig von der Anwesenheit der Kernmitglieder an allen Workshops teilnehmen und müssen befugt sein, Entscheidungen zu treffen.

Jedes Programm oder Einzelprojekt braucht eine Person, die für die Rechtfertigung, Kommunikation auf hoher Ebene, Finanzierung und Ressourcen verantwortlich ist. Diese Person wird hier als “Sponsor” bezeichnet, kann aber auch eine andere Bezeichnung haben (z. B. “Product Owner” in Scrum). Alternativ kann solchen Projekten eine separate Sponsor-Rolle hinzugefügt werden.

Alle Sponsoren müssen Mitglieder des Portfolio Boards sein. Sie sind die einzige Schnittstelle für Entscheidungen zwischen Board und Projekt/Programm.

Portfolio-Manager

Die Rolle des Portfoliomanagers besteht in erster Linie in der Unterstützung und Betreuung, aber er verfügt auch über eine Entscheidungskompetenz, die im Monatszyklus und im Tageszyklus zum Einsatz kommt, um den Prozess schneller und reibungsloser zu gestalten. Der Portfolio-Ausschuss trifft alle wichtigen Entscheidungen, und die Entscheidungskompetenz des Portfoliomanagers dient dazu, diese Entscheidungen zu interpretieren, nicht persönliche Meinungen durchzusetzen.

Der Portfoliomanager sollte keine direkte Rolle in einem Programm oder Projekt übernehmen, um Interessenkonflikte zu vermeiden.

In großen Organisationen kann ein kleines Unterstützungsteam den Portfolio Manager begleiten.

Jedes Programm oder eigenständige Projekt sollte eine einzige Person haben, die für die Verwaltung, Koordination und Bewertung zuständig ist. Diese Person wird hier als „Programmmanager” oder „Projektmanager” bezeichnet, kann jedoch einen beliebigen Titel haben. Im Falle von Scrum und den davon abgeleiteten Systemen kann die Standardrolle des „Scrum Masters” diese Funktion erfüllen.

Der Portfoliomanager steht im Austausch mit diesen Personen, sollte aber keine Entscheidungen an sie weitergeben, sondern diese über die jeweiligen Sponsoren leiten.

Portfoliomanager müssen Mikromanagement vermeiden und sicherstellen, dass die Mitglieder des Portfolio-Boards ebenfalls kein Mikromanagement betreiben, insbesondere als Programm- oder Projektsponsoren.

Wenn es ein einziges Portfoliomanagementsystem gibt, berichtet der Portfoliomanager an den Leiter der Organisation. Wenn es eine Hierarchie von Portfolios gibt, berichtet der Portfoliomanager an den Portfoliomanager der übergeordneten Ebene.

Dokumente

Folgende Standarddokumente werden in P5.express verwendet:

• Portfolio-Beschreibung
• Wertschöpfungsmatrix
• Globales Nachfolgeregister
• Globales Gesundheitsregister
• Geschäftsfälle

Sammeln Sie nur Daten, die Sie wirklich brauchen. Die Dokumente sollten einfach und zweckmäßig gehalten sein. Komplexe Software ist nicht notwendig – einfache Tools reichen zu Beginn.

Im Folgenden finden Sie eine kurze Beschreibung der einzelnen Dokumente.

Portfolio-Beschreibung

Die Portfolio-Beschreibung ist ein dynamischer Text, der die folgenden Schlüsselinformationen dokumentiert:

• Organisationsstrategie, Mission, Vision usw.
• Entscheidungsschwelle des Portfoliomanagers (in genauer oder grober Form)
• Mitglieder des Portfolio-Vorstands und ihre Stimmrechte
• Das Abstimmungsverfahren und dessen Berechnung
• Organisatorische Prozesse und Richtlinien, die sich auf das Portfoliomanagement auswirken
• Die Mengeneinheit für Investitionen und Erträge

Die Portfolio-Beschreibung wird bei der Implementierung von P5.express zunächst erstellt und kann anschließend in der Aktivität X2 aktualisiert werden.

Wertschöpfungsmatrix

Die Wertschöpfungsmatrix listet Programme und eigenständige Projekte auf der einen Seite und deren Informationen auf der anderen Seite auf. Sie erhöht die Sichtbarkeit und Transparenz, indem sie die Strategie der Organisation zur Wertschöpfung klar beschreibt.

Die folgenden Felder sind in der Matrix obligatorisch: Name, Sponsor, Status, Fortschritt, Investition, Vorteile, Wert, Wertkategorien.

Die Matrix kann in einer Tabellenkalkulation oder mit einem speziellen Tool implementiert werden. Ein Beispiel der Matrix als Tabellenkalkulation ist verfügbar, das zeigt, wie sie sich in Aktivität X2 verändert.

Globales Nachfolgeregister

Das globale Nachfolgeregister ist eine Liste von Risiken, Problemen, Änderungswünschen, Verbesserungsplänen und gewonnenen Erkenntnissen, die sich auf mehrere Programme oder Projekte auswirken. Um Fehler zu vermeiden, sollten solche Punkte nicht in den lokalen Registern der Programme und Projekte wiederholt werden, sondern deren Manager sollten das globale Register neben ihren lokalen Registern verwenden. Alle Programme und Projekte im Portfolio müssen über solche lokalen Register verfügen.

Jeder Eintrag im globalen Nachfolgeregister sollte einen Verantwortlichen haben. Jeder Verantwortliche sollte entweder ein Mitglied des Portfolio-Vorstands oder ein Programm- oder Projektmanager sein.

Globales Gesundheitsregister

Das Globale Gesundheitsregister speichert die Ergebnisse der Bewertung der Zufriedenheit der Portfolio-Stakeholder (Portfolio-Vorstandsmitglieder, Programmmanager und Manager von Einzelprojekten).

Geschäftsfälle

Für jedes Programm oder eigenständige Projekt sollte in der Portfolio-Management-Ebene ein Geschäftsfall erstellt werden, um dessen Zweck und Begründung mit den folgenden Hauptelementen zu beschreiben:

• Warum dieses Programm/Projekt?
• Alternative Optionen
• Allgemeine Anforderungen
• Erwartete Ergebnisse (einschließlich positiver und negativer Auswirkungen)
• Methode zur Messung der Ergebnisse
• Geschätzte Investitionen (Zeit, Kosten usw.)
• Umsetzungsstrategie (intern, ausgelagert usw.)
• Wesentliche Risiken

Ein grober Geschäftsplan reicht in der Regel aus, um das Programm oder Projekt im Portfolio zu priorisieren. Bei Bedarf kann der Sponsor des Programms oder Projekts jedoch die Initiative ergreifen (ein Team bilden, um einen übergeordneten Plan zu erstellen, ohne ihn auszuführen) und diese Informationen nutzen, um einen detaillierteren Business Case zu erstellen.

Anpassung

Wie bei anderen minimalistischen Systemen sollte P5.express nicht im Voraus angepasst werden. Implementieren und verwenden Sie es wie im Handbuch beschrieben und passen Sie es nur schrittweise in der Aktivität Y3 an, basierend auf gesammeltem Feedback und vorsichtigen Tests.

Historie

Die erste private Entwurfsversion von P5.express wurde im November 2023 veröffentlicht, gefolgt vom öffentlichen Entwurf im Januar 2024 und der finalen Version im Juli 2024.

Übersetzt von Bernhard Trostl