X2 - Optimierung der wertschöpfungsstrategie

Was

Diese Aktivität optimiert die Wertschöpfungsstrategie für den kommenden Zyklus durch Aktualisierung der Wertschöpfungsmatrix.

Warum

Diese Aktivität unterstützt die Organisation in mehrfacher Weise durch

• strukturierte, proaktive Identifizierung wertvoller Programme und Projekte;
• eindeutige Begründung von Ideen, um sicherzustellen, dass keine Ressourcen verschwendet werden;
• relative Rechtfertigung, um sicherzustellen, dass die wertvollsten Ideen zuerst umgesetzt werden;
• Abwägung, um sicherzustellen, dass alle Wertkategorien berücksichtigt werden.

Wer

Diese Aktivität wird von den Mitgliedern des Portfolio-Vorstands durchgeführt und vom Portfoliomanager sorgfältig begleitet.

Wie

Die Aktivität wird in einem Workshop durchgeführt, an dem alle Kernmitglieder des Portfolio-Vorstands oder zumindest deren Stellvertreter teilnehmen. In der Regel reicht ein Tag aus, aber einige Organisationen benötigen möglicherweise mehr Zeit.

Ein Beispiel zeigt, wie sich Dokumente im Rahmen dieser Aktivität ändern können.

1. Aktualisierung der Portfoliobeschreibung

Die Mitglieder des Portfolio-Vorstands prüfen, ob etwas in der Portfoliobeschreibung aktualisiert werden muss, um den aktuellen Strategien, Richtlinien und Prozessen zu entsprechen oder einfach um die Arbeitsweise im Portfoliomanagementsystem zu verbessern. Einige Änderungen an der Portfoliobeschreibung erfordern möglicherweise auch eine Änderung der Wertschöpfungsmatrix (z.B. Ziele für Wertkategorien).

2. Hinzufügen neuer Programme und Projekte

Die Mitglieder des Portfolio-Vorstands bringen ihre neuen Programm- und Projektideen in den Workshop ein (z. B. diejenigen, die in Aktivität G02 von P3.express entstanden sind). Sie überprüfen die Ergebnisse der Aktivität X1 und nutzen sie als Grundlage für Brainstorming und die gemeinsame Entwicklung neuer Ideen. Alle Ideen werden in der Wertschöpfungsmatrix festgehalten.

Organisationen, die sich auf ihre internen Projekte konzentrieren, können davon profitieren, die Meinungen aller Mitarbeiter und sogar der Endnutzer zu nutzen, um Ideen zu generieren. Jedes Mitglied des Portfolio-Vorstands ist dafür verantwortlich, Ideen von Personen aus seinem Bereich einzuholen und diese in den Workshop einzubringen. Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter einen direkten Kanal haben, um Programm- und Projektvorschläge an den Portfoliomanager zu senden. Die Annahme anonymer Beiträge kann dazu beitragen, die Beteiligung zu erhöhen.

Im Allgemeinen benötigt der Portfolio-Vorstand einen ganzheitlichen Top-Down-Ansatz, um Programme und Projekte zu identifizieren. Er sollte sich nicht auf die von der Abteilung vorgeschlagenen Programme und Projekte beschränken, sondern immer fragen: „Welche anderen Programme und Projekte können wir haben, um unser Portfolio zu verbessern?“

Beachten Sie, dass die Anzahl der Elemente in der Matrix die Optionen der Organisation widerspiegelt. Je mehr Optionen Sie haben, desto mehr Flexibilität und Freiheit haben Sie; deshalb sind größere Matrizen wünschenswert. Denken Sie daran, dass die Matrix nicht auf das beschränkt ist, was in den nächsten Zyklen getan werden kann, sondern alles enthält, was Sie irgendwann in der Zukunft tun möchten.

3. Ernennung von Sponsoren

Nachdem ein neues Element zur Matrix hinzugefügt wurde, sollte eines der Mitglieder des Portfolio-Vorstands als Sponsor dafür benannt werden.

4. Einführung von Geschäftsfällen

Der Sponsor stellt sicher, dass sein Programm oder Projekt über einen zumindest groben Geschäftsfall verfügt, der dessen Zweck und Rechtfertigung beschreibt. Bei Bedarf kann der Sponsor Programme oder Projekte initiieren (ein Team mit der Erstellung eines hochrangigen Plans beauftragen, ohne diesen auszuführen) und die Ergebnisse zur Erstellung eines verfeinerten Geschäftsfalls verwenden.

Der Sponsor kann die Verantwortung für die Erstellung seiner Geschäftsfälle an Fachleute übertragen, bleibt jedoch weiterhin verantwortlich. Programm- und Projektmanager können bei diesem Prozess helfen, indem sie einige der erforderlichen Informationen bereitstellen, aber es ist am besten, ihnen nicht die gesamte Verantwortung zu übertragen, da sie in der Regel nicht über den erforderlichen Kontext und die strategischen Informationen verfügen.

5. Größenausgleich

Normalerweise haben Programme und eigenständige Projekte in der Matrix unterschiedliche Größen. Allerdings würde es die Verwaltung der Matrix erschweren, wenn die Elemente sehr unterschiedliche Größen hätten. Daher müssen die Mitglieder des Portfolio-Vorstandes nach Möglichkeit versuchen, zu große Elemente in kleinere aufzuteilen und zu kleine Elemente mit ähnlichen Zielen zu größeren Programmen zusammenzufassen..

Beachten Sie, dass Projekte, die einem Programm untergeordnet sind, nicht direkt im Portfoliomanagementsystem gesteuert werden.

6. Vollständige Berechtigung

Die Mitglieder des Portfolio-Vorstands müssen die erwarteten Gewinne und erforderlichen Investitionen neuer Ideen abschätzen und gegebenenfalls die alten Ideen überarbeiten. Die Wertschöpfungsmatrix ist mit diesen Daten zu aktualisieren.

Anschließend sollten sie die vollständige Berechtigung jeder Idee bewerten: Übersteigen die erwarteten Vorteile die erforderlichen Investitionen? Sollten wir dieses Programm oder Projekt überhaupt umsetzen? Der Status der Idee wird auf Grundlage dieser Entscheidung aktualisiert.

Wichtig: Abgelehnte Ideen dürfen nicht aus der Matrix entfernt werden, sondern sind als „abgelehnt“ zu kennzeichnen und zur späteren Referenz an das Ende der Matrix zu verschieben. Mitunter müssen Organisationen Programme oder Projekte akzeptieren, deren Nutzen unter den Investitionskosten liegt, um zu vermeiden, dass Teile ihrer Kapazitäten ungenutzt bleiben – ein gewisser Nutzen kann schließlich besser sein als gar kein Nutzen. Diese Situation sollte in diesem Schritt berücksichtigt werden. Wichtiger ist jedoch, dass der Portfolio-Vorstand diese ungesunde Situation untersucht, um herauszufinden, wie sie künftig vermieden werden kann.

Die Mitglieder des Portfolio-Vorstands können die erforderlichen Parameter schätzen und die endgültige Entscheidung durch Abstimmung gemäß der im Portfoliobeschreibung dokumentierten Methode treffen.

Verliert ein laufendes Programm oder Projekt seine vollständige Berechtigung, sollte der Vorstand es in dieser Aktivität abbrechen. Dies kann auch in Aktivität Y2 erfolgen, sofern sich der Portfolio-Manager und der Sponsor darauf einigen.

7. Relative Berechtigung und anfängliche Reihenfolge

Die Programme und Projekte in der Matrix werden nach ihrem Status sortiert: abgeschlossen → laufend → ausstehend → abgebrochen → abgelehnt

Elemente innerhalb eines dieser Status werden nach Datum sortiert – mit Ausnahme der ausstehenden, die zunächst nach ihrem Wert geordnet werden (dem Verhältnis zwischen dem erwarteten Nutzen und der geschätzten Investition), sodass die wertvolleren zuerst platziert werden.

Die anfängliche Reihenfolge der Wertschöpfungsmatrix

Wenn die relative Berechtigung eines laufenden Programms oder Projekts deutlich sinkt, kann der Vorstand in dieser Aktivität beschließen, es zu pausieren, um Kapazitäten für wichtigere Projekte freizugeben. Dies kann auch in der Aktivität Y2 geschehen, sofern sich der Portfoliomanager und der Sponsor darauf einigen.

8. Überprüfung der Gesamtkapazität

Die Vorstandsmitglieder besprechen die Möglichkeit, die Kapazität zu erhöhen oder zu verringern (z. B. durch Einstellung zusätzlicher Mitarbeitender in der Organisation) und bewerten deren Auswirkungen auf das Portfolio. Diese Überlegung betrifft sowohl den bevorstehenden Zyklus als auch die langfristige Kapazität der Organisation.

9. Ausgleich und endgültige Priorisierung

Die Matrix sollte Spalten für verschiedene Wertkategorien enthalten:

• Allgemeine Kategorien (für alle Organisationen erforderlich)
  • Kontinuität (Erhalter, Diversifizierer)
  • Zeitrahmen für die Kapitalrendite (kurzfristig, mittelfristig oder langfristig)
  • Gesamtrisiko (niedrig, mittel, hoch)
• Für die Organisation spezifische Kategorien

Ein “Erhalter” ist ein Programm oder Projekt, das dazu beiträgt, bestehende Dienstleistungen zu verbessern, während ein “Diversifizierer” hilft, neue Produkt- oder Dienstleistungskanäle zu schaffen. Manche Organisationen sind vollständig auf ein einzelnes Spezialgebiet fokussiert, sollten aber dennoch erwägen, ihre Dienstleistungen in diesem oder verwandten Bereichen zu diversifizieren.

Jedes Programm oder Projekt hat einen Beitrag zwischen 0 % und 100 % in jeder Kategorie, der angibt, welcher Anteil seines Nutzens dieser Kategorie zugutekommt.

Jede Kategorie sollte ein relatives Ziel haben, und die Summe der Gewinne aller Programme und Projekte in einem Ausgleichshorizont sollte diesem Ziel mehr oder weniger entsprechen. Standardmäßig umfasst der Ausgleichshorizont den bevorstehenden Zyklus plus die drei vorherigen Zyklen. Die vorherigen Zyklen werden auf Grundlage von Fakten bestimmt. Um den bevorstehenden Zyklus zu bestimmen, ist eine grobe Schätzung erforderlich, wie viele Programme und Projekte in diesem Zeitraum durchgeführt werden können.

Der Ausgleichshorizont für den bevorstehenden Zyklus

Um das Portfolio auszugleichen, sollte die Reihenfolge der ausstehenden Elemente in der Matrix manuell so angepasst werden, dass ihre kombinierten berechneten Gewinne in jeder Wertkategorie den relativen Zielen möglichst nahekommen. Das bedeutet, dass der Gesamtwert des ausgeglichenen Portfolios geringer sein kann als der des unausgeglichenen – das ist der Preis, den wir für ein ausgewogenes Ganzes zahlen müssen. In seltenen Fällen kann jedoch auf Ausgewogenheit verzichtet werden, um außergewöhnlich hohe Werte zu erzielen, und dies wird dann in zukünftigen Zyklen ausgeglichen.

Ausgleich des Portfolios für den bevorstehenden Zyklus

An diesem Punkt enthält die Matrix eine optimierte Liste von ausstehenden Programmen und Projekten. Wenn in der Organisation genügend Kapazität frei wird, kann das oberste ausstehende Programm oder Projekt in der Matrix, das zur verfügbaren Kapazität passt, in Aktivität Z2 gestartet werden.

Einige Organisationen benötigen möglicherweise zusätzliche Ausgleichskriterien, zum Beispiel:

• Wenn ein externer Kunde ein Angebot anfordert, kann dies nicht zu einem beliebigen Zeitpunkt erfolgen. Falls man das Angebot abgeben möchte, muss das Projekt zu einem bestimmten Datum begonnen werden, sofern das Angebot angenommen wird.
• Für Organisationen, die sich auf die Durchführung eigener Projekte konzentrieren, können Abhängigkeiten zwischen Projekten bestehen, die in der Matrix sichtbar gemacht und beim Ausgleich berücksichtigt werden sollten. Beachten Sie jedoch, dass Projekte mit gegenseitigen Abhängigkeiten in der Regel zu einem Programm gehören und nicht direkt im Portfoliomanagementsystem gesteuert werden.

Da es viele Unwägbarkeiten in Bezug auf die Funktionsweise von Portfolios gibt, kann die Matrix nie präzise genug sein, um rein rechnerisch optimiert zu werden. Deshalb ist das Urteil erfahrener Portfolio-Vorstandsmitglieder unerlässlich. Es ist daher wichtig, keine Zeit und Energie darauf zu verschwenden, die Zahlen präziser zu machen, als es nötig ist. Stattdessen sollte der Portfoliomanager Zusammenarbeit, Beteiligung, Transparenz und kritisches Denken fördern.

Alle Mitglieder des Portfolio-Vorstands sollten in den Ausgleich des Portfolios einbezogen werden. Falls erforderlich, können sie ihre Meinungen durch Abstimmung zusammenführen, wobei die in der Portfoliobeschreibung dokumentierte Abstimmungsmethode angewendet wird.

Übersetzt von Bernhard Trostl