Introducción

P5.express es un sistema de gestión minimalista y práctico para portafolios de programas y proyectos. Ayuda a las organizaciones a hacer el mejor uso de sus recursos disponibles, centrándose en el conjunto de programas y proyectos más valioso, aunque equilibrado. También ayuda a reducir los conflictos y la repetición del trabajo implicando a toda la organización y evitando que los programas y proyectos se ejecuten con poca coordinación y de forma aislada.

Como todos los demás sistemas de la familia OMIMO (Módulos Minimalistas Abiertos), es modular, lo que significa que puedes utilizarlo en cualquier configuración sin estar limitado a usarlo con programas o proyectos que utilicen sistemas OMIMO; por ejemplo, tus proyectos pueden ejecutarse con P3.express, micro.P3.express, DSDM^®, Scrum, PRINCE2^® o cualquier otro sistema sin causar problemas a P5.express.

P5.express puede implementarse en la mayoría de las organizaciones, independientemente del tipo de proyectos que tengan o de si realizan los proyectos para sí mismas o para clientes externos.

P5.express puede implementarse antes o después de implementar sistemas estructurados de gestión de programas o proyectos. Su implementación tiene mayor prioridad en muchas organizaciones que la gestión de programas o proyectos.

Normalmente, lo mejor es tener un sistema de gestión de portafolios por organización, y P5.express está diseñado para una configuración tan singular. Algunas grandes organizaciones que tienen divisiones separadas de entrega de proyectos, cada una capaz de entregar un tipo específico de proyecto, pero incapaz o no optimizada para entregar el resto, pueden beneficiarse de tener una jerarquía de portafolios. Para esas organizaciones, P5.express puede utilizarse en el nivel más bajo de la jerarquía de portafolios para trabajar con programas y proyectos, junto con un sistema de gestión separado para los portafolios de portafolios. OMIMO no proporciona un sistema para esto último. En cualquier caso, los portafolios jerárquicos no están tan optimizados como los singulares y, por tanto, deben evitarse a menos que sean realmente necesarios.

Todos los programas y todos los proyectos que no pertenezcan a un programa (llamados “proyectos independientes” en OMIMO) deben dirigirse en el sistema de gestión de portafolios, sin excepciones. Además de optimizar y equilibrar, esto ayuda a evitar conflictos. Los proyectos que no son independientes deben dirigirse en sus programas y no directamente en el sistema de gestión de portafolios.

Proceso

El diagrama P5.express ilustra su proceso. Cada nodo del diagrama es una actividad de gestión, y puedes leer sobre cada una de ellas haciendo clic en el nodo en el manual en línea o abriendo su sección en la versión descargada. Ten en cuenta que se trata de un manual de referencia y no de un recurso de formación.

Las actividades de gestión se agrupan en tres ciclos:

• Ciclo semestral: Se ejecuta cada 6 meses o siempre que haya que tomar una decisión importante para perfeccionar la estrategia de generación de valor.
• Ciclo mensual: Se ejecuta cada mes para supervisar el portafolio y mejorar continuamente el funcionamiento del sistema de gestión de portafolios.
• Ciclo diario: Se ejecuta de forma continuada (puede ser cualquier día, pero no necesariamente todos los días) para implementar la estrategia de generación de valor.

Las organizaciones que trabajan con grandes proyectos de larga duración pueden sustituir el ciclo semestral por uno anual.

Ten en cuenta que los proyectos y programas son temporales, con un principio y un final, mientras que los portafolios son continuos, sin principio ni final inherentes. Comienzas tu andadura de gestión estructurada de portafolios en algún momento, pero ese comienzo es una implementación del proceso y no parte del proceso en sí. Por eso no ves un comienzo ni un final en P5.express.

Roles

Hay dos roles en P5.express:

• Miembro de la junta directiva del portafolio
• Gestor del portafolio

Junta directiva del portafolio

La junta directiva del portafolio es un grupo diverso de gestores de alto nivel de la organización que trabajan juntos y toman todas las decisiones importantes sobre programas y proyectos independientes de forma integrada y holística.

Composición:

• Miembros principales: todos los jefes de departamento (ejecutivos) de la organización o sus equivalentes deben ser miembros principales de la junta directiva del portafolio. Pueden tener votos iguales o desiguales. Algunos miembros principales pueden tener poder de veto, pero es mejor evitarlo si es posible para mejorar la colaboración.
• Miembros delegados: cada miembro principal puede tener un delegado que le represente en los talleres cuando no pueda estar presente y que también patrocine algunos de sus programas y proyectos relacionados. Independientemente de la presencia del miembro principal, el delegado debe asistir a todos los talleres para mantenerse al corriente de las estrategias. Los miembros delegados deben estar autorizados a tomar decisiones en nombre de los miembros principales en su ausencia.

Debe haber una sola persona en cada programa o proyecto independiente responsable de su justificación, de comunicar las decisiones de alto nivel, de la financiación y de la dotación de recursos. A esta persona se la denomina aquí “patrocinador”, pero puede tener cualquier título. En el caso de Scrum y sus sistemas derivados, su papel predeterminado de “propietario del producto” puede satisfacer hasta cierto punto la función de patrocinador. Como alternativa, puede añadirse a estos proyectos un papel de patrocinador independiente.

Los patrocinadores de todos los programas y proyectos independientes deben seleccionarse en la junta directiva del portafolio. Cada patrocinador del programa o proyecto es la única persona que comunica las decisiones de alto nivel de su proyecto o programa.

Gestor del portafolio

El papel del gestor del portafolio es principalmente de facilitación y orientación, pero también tiene un umbral de toma de decisiones que se utiliza en el ciclo mensual y en el ciclo diario para que el proceso sea más rápido y fluido. La junta directiva del portafolio toma todas las decisiones importantes, y la autoridad decisoria del gestor del portafolio debe utilizarse para interpretar las decisiones de la junta y no para reflejar opiniones personales. El gestor del portafolio no debe tener un papel directo en ningún programa o proyecto, para evitar conflictos de intereses.

En las grandes organizaciones, puede haber unos cuantos empleados de apoyo para ayudar al gestor del portafolio.

Cada programa o proyecto independiente debe tener una única persona que represente sus intereses de gestión, coordinación y evaluación. Esta persona se denomina aquí «gestor de programa» o «gestor de proyectos», pero puede tener cualquier título. En el caso de Scrum y sus sistemas derivados, su rol por defecto de «scrum master» puede satisfacer esta función.

El gestor del portafolio está en contacto con los gestores de programas y proyectos por diversas razones. Sin embargo, el gestor del portafolio debe evitar comunicarles cualquier decisión y dejar que las decisiones pasen por los patrocinadores del programa o del proyecto.

Los gestores del portafolio deben evitar la microgestión y asegurarse de que los miembros de la junta directiva del portafolio tampoco lo hagan, especialmente como patrocinadores del programa o del proyecto.

Cuando hay un único sistema de gestión de portafolios, su gestor del portafolio depende del jefe de la organización. Cuando hay una jerarquía de portafolios, el gestor del portafolio informa al gestor del portafolio del nivel superior.

Documentos

Los siguientes son los documentos por defecto en P5.express:

• Descripción del portafolio
• Matriz de generación de valor
• Registro de seguimiento global
• Registro de salud global
• Casos de negocio

Recuerda que no debes recopilar datos que no necesites, y que los documentos deben ser sencillos y útiles. Tampoco es necesario que utilices programas informáticos complicados: empieza con herramientas sencillas y cambia a otras más sofisticadas sólo si tienes una buena razón para hacerlo.

A continuación encontrarás una breve descripción de cada documento.

Descripción del portafolio

La descripción del portafolio es un texto dinámico que documenta la siguiente información clave:

• Estrategia organizativa, misión, visión, etc.
• Umbral de decisión del gestor del portafolio (de forma exacta o aproximada)
• Los miembros de la junta directiva del portafolio y su poder de voto
• El método de votación y su cálculo
• Los procesos y políticas de la organización que influyen en la gestión de la cartera
• La unidad de medida de las inversiones y los beneficios

La descripción del portafolio se crea primero al implementar P5.express, y luego puede actualizarse en la actividad X2.

Matriz de generación de valor

La matriz de generación de valor enumera los programas y proyectos independientes en una dimensión y su información en la otra. Aumenta la visibilidad y la transparencia al describir claramente la estrategia de la organización para generar valor.

Los siguientes son los campos obligatorios de la matriz: nombre, patrocinador, estado, progreso, inversión, beneficios, valor, categorías de valor.

La matriz puede implementarse en una hoja de cálculo o utilizando una herramienta especializada. Hay disponible un ejemplo de la matriz como hoja de cálculo, que muestra cómo cambia en la actividad X2.

Registro de seguimiento global

El registro de seguimiento global es una lista de riesgos, problemas, solicitudes de cambio, planes de mejora y lecciones aprendidas que afectan a varios programas o proyectos. Para que no haya errores, estos elementos no deben repetirse en los registros locales de los programas y proyectos, sino que sus gestores deben utilizar el registro global junto con sus registros locales. Todos los programas y proyectos de la cartera deben tener esos registros locales.

Cada elemento del registro de seguimiento global debe tener un encargado. Cada encargado debe ser uno de los miembros de la junta directiva del portafolio o de los gestores de programas o proyectos.

Registro de salud global

El registro de salud global almacena los resultados de la evaluación de la satisfacción de las partes interesadas del portafolio (miembros de la junta directiva del portafolio, gestores de programas y gestores de proyectos independientes).

Casos de negocio

Cada programa o proyecto independiente debe tener un caso de negocio creado en la capa de gestión del portafolio para describir su finalidad y justificación con los siguientes elementos principales:

• ¿Por qué este programa/proyecto?
• Opciones alternativas
• Requisitos de alto nivel
• Beneficios esperados (incluyendo los impactos positivos y negativos)
• Método para medir los beneficios
• Inversión estimada (tiempo, coste, etc.)
• Estrategia de ejecución (interna, subcontratada, etc.)
• Principales riesgos

Un caso de negocio preliminar suele bastar para priorizar el programa o proyecto en la cartera, pero cuando sea necesario, el patrocinador del programa o proyecto puede iniciarlo (formar un equipo para crear un plan de alto nivel sin ejecutarlo) y utilizar esa información para crear un caso de negocio más refinado.

Adaptación

Como ocurre con otros sistemas minimalistas, es mejor no adaptar P5.express por adelantado. En lugar de eso, debes implementarlo y utilizarlo como se describe en el manual y luego personalizarlo gradualmente, en la actividad Y3, sólo en respuesta a la información recogida del entorno y con un cuidadoso proceso de prueba y error.

Historia

El borrador privado de la primera edición de P5.express se publicó en noviembre de 2023, seguido de su borrador público en enero de 2024, y de la versión final en julio de 2024.

Traducido por: Ángel Águeda, Glòria Segura, Juan Manuel Domínguez