Identificación estructurada y proactiva de programas y proyectos valiosos;
Justificación absoluta de las ideas para garantizar que no se malgastan los recursos;
Justificación relativa para garantizar que se ejecuten primero las ideas más valiosas;
Equilibrio para garantizar que se atienden todas las categorías de valor.

Quién

Esta actividad la realizan los miembros de la junta directiva del portafolio y la facilita con todo cuidado el gestor del portafolio.

Cómo

La actividad se realiza en un taller, con la asistencia de todos los miembros de la junta directiva del portafolio o, al menos, de sus delegados. Un día suele ser suficiente, pero algunas organizaciones pueden necesitar más tiempo.

Hay disponible un ejemplo para mostrar cómo pueden cambiar los documentos en esta actividad.

1. Actualizar la descripción del portafolio

Los miembros de la junta directiva del portafolio comprueban si hay que actualizar algo en la descripción del portafolio para que se ajuste a las estrategias, políticas y procesos actuales, o simplemente para mejorar su funcionamiento en el sistema de gestión de portafolios. Algunos cambios en la descripción del portafolio pueden requerir modificar también la matriz de generación de valor (por ejemplo, los objetivos para las categorías de valor).

2. Añadir nuevos programas y proyectos

Los miembros de la junta directiva del portafolio traen al taller sus nuevas ideas sobre programas y proyectos (por ejemplo, las generadas en la actividad G02 de P3.express). Revisan el resultado de la actividad X1 y lo utilizan como fuente de inspiración para hacer una tormenta de ideas y generar nuevas ideas juntos. Todas las ideas se registran en la matriz de generación de valor.

Las organizaciones que se centran en sus proyectos internos pueden beneficiarse de utilizar las opiniones de todos los empleados e incluso de los usuarios finales para generar ideas. Cada miembro de la junta directiva del portafolio es responsable de buscar ideas entre las personas relacionadas con su departamento y llevarlas al taller. Además, los empleados deben tener un canal directo para enviar sugerencias sobre programas y proyectos al gestor del portafolio. Aceptar envíos anónimos puede ayudar a aumentar las aportaciones.

En general, la junta directiva del portafolio necesita un enfoque holístico y descendente para identificar programas y proyectos. No deben limitarse a los programas y proyectos sugeridos por el entorno, sino preguntarse siempre: «¿Qué otros programas y proyectos podemos tener para mejorar nuestro portafolio?».

Ten en cuenta que el número de elementos de la matriz refleja las opciones de la organización. Cuantas más opciones tengas, más flexibilidad y libertad tendrás; por eso son deseables las matrices más grandes. Recuerda que la matriz no se limita a lo que puede hacerse en los próximos ciclos, sino que contiene todo lo que podrías querer hacer algún día en el futuro.

3. Nombrar patrocinadores

Tras añadir un nuevo elemento a la matriz, uno de los miembros de la junta directiva del portafolio debe ser asignado como patrocinador.

4. Presentar casos de negocio

El patrocinador se asegura de que su programa o proyecto tenga al menos un caso de negocio preliminar que describa su finalidad y justificación. Cuando sea necesario, el patrocinador puede iniciar programas o proyectos (asignar un equipo para crear un plan de alto nivel sin ejecutarlo) y utilizar el resultado para crear un caso de negocio detallado.

Los patrocinadores pueden delegar la responsabilidad de preparar sus casos de negocio en personas especializadas, pero siguen siendo los responsables. Los gestores de programa y de proyecto pueden ayudar en este proceso proporcionando parte de la información necesaria, pero es mejor no darles toda la responsabilidad de preparar los casos de negocio, porque no suelen tener los antecedentes ni la información estratégica necesarios.

5. Equilibrar tamaños

Normalmente, los programas y proyectos independientes de la matriz tienen tamaños diferentes. Sin embargo, tener elementos de tamaños muy diferentes dificultaría la gestión de la matriz. Por tanto, cuando sea posible, los miembros de la junta directiva del portafolio deben intentar dividir los que sean demasiado grandes en otros más pequeños y fusionar los que sean demasiado pequeños y tengan objetivos similares en programas más grandes.

Recuerda que los proyectos de un programa no se dirigirán directamente en el sistema de gestión de portafolios.

6. Justificación absoluta

Los miembros de la junta directiva del portafolio deben estimar los beneficios esperados y la inversión necesaria de las nuevas ideas y revisar los de las antiguas si es necesario. La matriz de generación de valor debe actualizarse con estos datos.

A continuación, deben juzgar la justificación absoluta de cada idea: ¿Son los beneficios esperados superiores a la inversión necesaria? ¿Deberíamos hacer este programa o proyecto? El estado de la idea se actualizará en función de esta decisión. Ten en cuenta que las ideas rechazadas no deben eliminarse de la matriz, sino marcarse como rechazadas y trasladarse a la parte inferior de la matriz para futuras referencias.

A veces, las organizaciones tienen que aceptar programas o proyectos con beneficios inferiores a su inversión, porque de lo contrario parte de su capacidad quedaría sin utilizar, y algún beneficio puede ser mejor que ningún beneficio. Esta situación debe considerarse en este paso, pero lo más importante es que la junta directiva del portafolio investigue esta situación malsana para ver cómo pueden evitarla en el futuro.

Los miembros de la junta directiva del portafolio pueden estimar los parámetros necesarios y la decisión final por votación utilizando el método documentado en la descripción del portafolio.

Si un programa o proyecto en curso pierde su justificación absoluta, la junta directiva debe cancelarlo en esta actividad. Esto también puede hacerse en la actividad Y2, si el gestor del portafolio y el patrocinador se ponen de acuerdo al respecto.

7. Justificación relativa y ordenación inicial

Los programas y proyectos de la matriz se clasificarán en función de su estado: Terminado → En curso → Pendiente → Cancelado → Rechazado

Los elementos dentro de cada uno de los estados anteriores se ordenarán en función de la fecha, excepto los pendientes que se ordenarán inicialmente en función de su valor (la relación entre sus beneficios esperados y la inversión estimada), de modo que los más valiosos se coloquen en primer lugar.

La ordenación inicial de la matriz de generación de valor

Si la justificación relativa de un programa o proyecto en curso disminuye drásticamente, la junta directiva puede decidir en esta actividad ponerlo en pausa para liberar capacidad para otros más importantes. Esto también puede ocurrir en la actividad Y2, si el gestor del portafolio y el patrocinador se ponen de acuerdo al respecto.

8. Revisar la capacidad total

Los miembros de la junta directiva debaten la idea de aumentar o disminuir la capacidad (por ejemplo, contratar a más personas en la organización) y evalúan su impacto en el portafolio. Esta consideración abarca, por un lado, el próximo ciclo y, por otro, la capacidad a largo plazo de la organización.

9. Equilibrar y priorizar finalmente

La matriz debe tener columnas para las distintas categorías de valor:

Categorías generales (necesarias para todas las organizaciones)
- Continuidad (sustentador, diversificador)
- Plazo de retorno de la inversión (a corto plazo, a medio plazo o a largo plazo)
- Riesgo global (bajo, medio, alto)
Categorías específicas de la organización

Un «sustentador» es un programa o proyecto que ayuda a mejorar los servicios existentes, mientras que un «diversificador» es el que ayuda a crear nuevos canales de productos o servicios. Algunas organizaciones están totalmente centradas en un único campo de especialización, pero incluso ellas pueden y deben plantearse diversificar sus servicios en ese campo o en otros relacionados.

Cada programa o proyecto tiene una contribución de entre el 0% y el 100% en cada categoría para indicar qué parte de sus beneficios sirve a esa categoría.

Cada categoría debe tener un objetivo relativo, y la suma de los beneficios de todos los programas y proyectos en un horizonte de equilibrio debe coincidir más o menos con ese objetivo relativo. Por defecto, el horizonte de equilibrio es el ciclo siguiente más los tres ciclos anteriores. Los ciclos anteriores se determinan mediante hechos. Para determinar el ciclo siguiente, es necesario hacer una estimación aproximada de cuántos de los programas y proyectos pueden realizarse en el ciclo.

El horizonte de equilibrio del siguiente ciclo

Para equilibrar el portafolio, el orden de los elementos pendientes en la matriz debe ajustarse manualmente para que sus beneficios calculados combinados en cada categoría de valor se acerquen a los objetivos relativos. Esto significa que el valor total del portafolio equilibrado puede ser inferior al del desequilibrado: es el precio que hay que pagar para tener un conjunto equilibrado. Sin embargo, en raras ocasiones, podemos sacrificar el equilibrio para obtener valores excepcionalmente altos y compensarlo en ciclos futuros.

Equilibrar el portafolio para el siguiente ciclo

En este punto, la matriz tiene una lista optimizada de programas y proyectos pendientes. Cuando se libera suficiente capacidad en la organización, el programa o proyecto pendiente más alto de la matriz que coincida con la capacidad disponible puede iniciarse en la actividad Z2.

Algunas organizaciones pueden necesitar criterios de equilibrio adicionales; por ejemplo,

Cuando un cliente externo solicita una propuesta, no puede hacerse en cualquier momento deseado, sino que, si se desea seguir adelante, debe hacerse en una fecha determinada, y la organización debe estar preparada para iniciar el proyecto si se acepta la propuesta.
Para las organizaciones centradas en dirigir sus propios proyectos, algunos de sus proyectos pueden tener dependencias entre sí, que deben hacerse visibles en la matriz y tenerse en cuenta a la hora de equilibrarlos. Sin embargo, ten en cuenta que los proyectos que tienen dependencias entre sí suelen pertenecer a un programa y no se dirigirán en el sistema de gestión de portafolios directamente.

Hay muchas incertidumbres sobre el funcionamiento de los portafolios. Por tanto, la matriz nunca puede ser lo bastante precisa como para optimizarla mecánicamente a base de cálculos, por lo que es esencial el criterio de miembros experimentados de la junta directiva del portafolio. En consecuencia, es importante no perder tiempo y energía intentando que los números sean más precisos de lo que deberían ser. En su lugar, el gestor del portafolio debe fomentar la colaboración, la participación, la transparencia y el pensamiento crítico.

Todos los miembros de la junta directiva del portafolio deben participar en el equilibrio del portafolio. Cuando sea necesario, pueden combinar sus opiniones mediante votación, siguiendo el método de votación documentado en la descripción del portafolio.

Traducido por: Ángel Águeda, Glòria Segura, Juan Manuel Domínguez