X2 - Optimiser la stratégie de génération de valeur

Quoi

Cette activité optimise la stratégie de génération de valeur pour le cycle à venir en mettant à jour la matrice de génération de valeur.

Pourquoi

Cette activité aide l’organisation de multiples façons en:

• l’identification structurée et proactive des programmes et projets de valeur;
• la justification absolue des idées pour garantir que les ressources ne sont pas gaspillées;
• la justification relative pour garantir que les idées les plus précieuses sont exécutées en premier;
• l’équilibrage pour garantir que toutes les catégories de valeur sont servies.

Qui

Cette activité est réalisée par les membres du comité de portefeuille et soigneusement facilitée par le gestionnaire de portefeuille.

Comment

L’activité se déroule dans le cadre d’un séminaire, en présence de tous les membres du conseil d’administration du portefeuille ou au moins de leurs mandataires. Une journée suffit généralement, mais certaines organisations peuvent avoir besoin de plus de temps.

Un exemple est disponible pour montrer comment les documents peuvent changer dans cette activité.

1. Mise à jour de la description du portefeuille

Les membres du comité de gestion du portefeuille vérifient si des éléments de la description du portefeuille doivent être mis à jour pour correspondre aux stratégies, politiques et processus actuels, ou simplement pour améliorer leur fonctionnement dans le système de gestion du portefeuille. Certaines modifications apportées à la description du portefeuille peuvent également nécessiter de modifier la matrice de génération de valeur (par exemple, les cibles pour les catégories de valeur).

2. Ajout de nouveaux programmes et projets

Les membres du comité de gestion du portefeuille apportent leurs nouvelles idées de programmes et de projets au séminaire (par exemple, celles générées dans l’activité G02 de P3.express). Ils examinent le résultat de l’activité X1 et l’utilisent comme source d’inspiration pour le brainstorming et la génération de nouvelles idées ensemble. Toutes les idées sont enregistrées dans la matrice de génération de valeur.

Les organisations qui se concentrent sur leurs projets internes peuvent tirer profit de l’utilisation des opinions de tous les employés et même des utilisateurs finaux pour générer des idées. Chaque membre du comité de gestion du portefeuille est chargé de rechercher des idées auprès des personnes liées à son service et de les apporter au séminaire. En outre, les employés doivent disposer d’un canal direct pour envoyer des suggestions de programmes et de projets au gestionnaire de portefeuille. Accepter des soumissions anonymes peut aider à augmenter les contributions.

En général, le comité de gestion du portefeuille doit adopter une approche holistique et descendante pour identifier les programmes et les projets. Il ne doit pas se limiter aux programmes et aux projets suggérés par l’environnement, mais toujours se demander : « Quels autres programmes et projets pouvons-nous avoir pour améliorer notre portefeuille? »

Notez que le nombre d’éléments dans la matrice reflète les options de l’organisation. Plus vous avez d’options, plus vous aurez de flexibilité et de liberté ; c’est pourquoi des matrices plus grandes sont souhaitables. N’oubliez pas que la matrice ne se limite pas à ce qui peut être fait dans les prochains cycles, mais contient tout ce que vous pourriez vouloir faire un jour dans le futur.

3. Désigner des sponsors

Après avoir ajouté un nouvel élément à la matrice, l’un des membres du comité de portefeuille doit lui être attribué en tant que sponsor.

4. Présentation des analyses de rentabilisation

Le sponsor s’assure que son programme ou projet dispose au moins d’une analyse de rentabilisation sommaire pour décrire son objectif et sa justification. En cas de besoin, le sponsor peut lancer des programmes ou des projets (assigner une équipe pour créer un plan de haut niveau sans l’exécuter) et utiliser les résultats pour créer une analyse de rentabilisation affinée.

Les sponsors peuvent déléguer la responsabilité de la préparation de leurs analyses de rentabilisation à des personnes spécialisées, mais ils en restent responsables. Les gestionnaires de programme et de projet peuvent aider dans ce processus en fournissant certaines des informations requises, mais il est préférable de ne pas leur confier l’entière responsabilité de la préparation des analyses de rentabilisation, car ils ne disposent généralement pas des informations de base et stratégiques nécessaires.

5. Équilibrer les tailles

Normalement, les programmes et les projets autonomes dans la matrice sont de tailles différentes. Cependant, avoir des éléments de tailles très différentes rendrait difficile la gestion de la matrice. Par conséquent, lorsque cela est possible, les membres du conseil de portefeuille doivent essayer de décomposer ceux qui sont trop grands en plus petits et de fusionner ceux qui sont trop petits et ont des objectifs similaires dans des programmes plus grands.

N’oubliez pas que les projets sous un programme ne seront pas dirigés directement dans le système de gestion de portefeuille.

6. Justification absolue

Les membres du comité de sélection doivent estimer les bénéfices attendus et l’investissement requis des nouvelles idées et réviser ceux des anciennes si nécessaire. La matrice de création de valeur doit être mise à jour avec ces données.

Ils doivent ensuite juger de la justification absolue de chaque idée : les bénéfices attendus sont-ils supérieurs à l’investissement requis ? Devons-nous réaliser ce programme/projet ? Le statut de l’idée sera mis à jour en fonction de cette décision. Notez que les idées rejetées ne doivent pas être supprimées de la matrice, mais plutôt marquées comme rejetées et déplacées au bas de la matrice pour référence ultérieure.

Parfois, les organisations doivent accepter des programmes ou des projets dont les bénéfices sont inférieurs à leur investissement, car sinon une partie de leur capacité resterait inutilisée, et un bénéfice peut être mieux que pas de bénéfice du tout. Cette situation doit être prise en compte à cette étape, mais plus important encore, le comité de gestion du portefeuille doit enquêter sur cette situation malsaine pour voir comment elle peut être évitée à l’avenir.

Les membres du comité de gestion du portefeuille peuvent estimer les paramètres requis et la décision finale en votant selon la méthode documentée dans la description du portefeuille.

Si un programme ou un projet en cours perd sa justification absolue, le comité de gestion doit l’annuler dans cette activité. Cela peut également être fait dans l’activité Y2, si le gestionnaire de portefeuille et le sponsor peuvent en convenir.

7. Justification relative et classement initial

Les programmes et projets de la matrice seront triés en fonction de leur statut : terminé → en cours → en attente → annulé → rejeté

Les éléments de chacun des statuts ci-dessus seront classés en fonction de la date, à l’exception de ceux en attente qui seront initialement classés en fonction de leur valeur (le rapport entre leurs avantages attendus et l’investissement estimé), de sorte que les plus précieux soient placés en premier.

Classement initial de la matrice de génération de valeur

Si la justification relative d’un programme ou d’un projet en cours diminue considérablement, le conseil d’administration peut décider dans cette activité de le suspendre pour libérer de la capacité pour des activités plus importantes. Cela peut également se produire dans l’activité Y2, si le gestionnaire de portefeuille et le sponsor peuvent s’entendre à ce sujet.

8. Révision de la capacité totale

Les membres du conseil d’administration discutent de l’idée d’augmenter ou de diminuer la capacité (par exemple, embaucher plus de personnes dans l’organisation) et évaluent son impact sur le portefeuille. Cette considération couvre le cycle à venir d’une part et la capacité à long terme de l’organisation d’autre part.

9. Équilibrage et priorisation finale

La matrice doit comporter des colonnes pour différentes catégories de valeur :

• Catégories générales (nécessaires pour toutes les organisations)
  • Continuité (soutien, diversification)
  • Délai de retour sur investissement (court terme, moyen terme ou long terme)
  • Risque global (faible, moyen, élevé)
• Catégories spécifiques à l’organisation

Un « soutien » est un programme ou un projet qui contribue à améliorer les services existants, tandis qu’un « diversification » est un programme ou un projet qui contribue à créer de nouveaux canaux de produits ou de services. Certaines organisations se concentrent entièrement sur un seul domaine spécialisé, mais elles peuvent et doivent envisager de diversifier leurs services dans ce domaine ou dans des domaines connexes.

Chaque programme ou projet a une contribution comprise entre 0 % et 100 % dans chaque catégorie pour indiquer quelle partie de ses avantages sert cette catégorie.

Chaque catégorie doit avoir une cible relative, et la somme des avantages de tous les programmes et projets dans un horizon d’équilibrage doit plus ou moins correspondre à cette cible relative. Par défaut, l’horizon d’équilibrage est le cycle à venir plus les trois cycles précédents. Les cycles précédents sont déterminés par des faits. Pour déterminer le cycle à venir, une estimation approximative du nombre de programmes et de projets pouvant être réalisés dans le cycle est nécessaire.

L'horizon d'équilibrage pour le cycle à venir

Pour équilibrer le portefeuille, l’ordre des éléments en attente sur la matrice doit être ajusté manuellement afin que leurs avantages calculés combinés dans chaque catégorie de valeur se rapprochent des cibles relatives. Cela signifie que la valeur totale du portefeuille équilibré peut être inférieure à celle du portefeuille déséquilibré - c’est le prix à payer pour avoir un ensemble équilibré. Cependant, bientôt rarement, nous pouvons sacrifier l’équilibre pour obtenir des valeurs exceptionnellement plus élevées, puis compenser cela dans les cycles suivants.

Équilibrage du portefeuille pour le cycle à venir

À ce stade, la matrice dispose d’une liste optimisée de programmes et de projets en attente. Lorsque suffisamment de capacité est libérée dans l’organisation, le programme ou le projet en attente le plus élevé dans la matrice qui correspond à la capacité disponible peut être démarré dans l’activité Z2.

Certaines organisations peuvent avoir besoin de critères d’équilibrage supplémentaires ; par exemple,

• Lorsqu’un client externe demande une proposition, l’organisation ne peut pas être effectuée à un moment souhaité, mais si vous souhaitez procéder, elle doit être effectuée à une certaine date, et elle doit être prête à démarrer le projet si la proposition est acceptée.
• Pour les organisations qui se concentrent sur la conduite de leurs propres projets, certains de leurs projets peuvent avoir des dépendances entre eux, qui doivent être rendues visibles dans la matrice et prises en compte lors de l’équilibrage. Il faut cependant noter que les projets qui ont des dépendances entre eux appartiennent généralement à un programme et ne seront pas dirigés directement dans le système de gestion de portefeuille.

Il existe de nombreuses incertitudes sur le fonctionnement des portefeuilles. Par conséquent, la matrice ne peut jamais être suffisamment précise pour être optimisée mécaniquement sur la base de calculs, et le jugement des membres expérimentés du conseil d’administration du portefeuille est donc essentiel. Par cela, il est important de ne pas perdre de temps et d’énergie à essayer de rendre les chiffres plus précis qu’ils ne devraient l’être. Au lieu de cela, le gestionnaire de portefeuille doit encourager la collaboration, l’implication, la transparence et la pensée critique.

Tous les membres du conseil d’administration du portefeuille devraient participer à l’équilibre du portefeuille. Si nécessaire, ils peuvent associer leurs opinions en votant, en suivant la méthode de vote documentée dans la description du portefeuille.

Traduit par Dr. Daher Sayfeddine