X2 - Optimizarea strategiei de generare a valorii

Ce?

Această activitate optimizează strategia de generare a valorii pentru ciclul următor prin actualizarea matricei de generare a valorii.

De ce?

Această activitate permite organizației:

• Să realizeze o identificare structurată și proactivă a programelor și proiectelor care produc valoare
• Să realizeze o justificare cantitativă pentru ideile de proiecte sau programe, pentru a se asigura că resursele nu sunt irosite
• Să realizeze o justificare relativă în vederea priotizării implementării celor mai valoroase idei de proiecte
• Să se asigure că toate categoriile de valoare sunt luate în considerare

Cine?

Această activitate este realizată de membrii comitetului de portofoliu și este facilitată cu atenție de managerul de portofoliu.

Cum?

Activitatea se desfășoară în cadrul unui atelier de lucru la care participă toți membrii de bază ai comitetului de portofoliu sau cel puțin înlocuitorii acestora. O zi este de obicei suficientă dar unele organizații pot avea nevoie de mai mult timp.

Prezentăm, în cele ce urmează, un exemplu example pentru a arăta cum se modifică documentele pe durata acestei activități.

1. Actualizarea descrierii portofoliului

Membrii comitetului de coordonare a portofoliului verifică dacă este necesar ca descrierea portofoliului să fie actualizată pentru a reflecta strategiile, politicile și procedurile curente sau pur și simplu pentru a îmbunătăți modul de lucru în cadrul sistemului de management al portofoliului. Unele modificări realizate asupra descrierii portofoliului pot implica modificări asupra matricei de generare a valorii (ex: obiectivele așteptate pe categorii de valoare).

2. Adăugarea de noi programe și proiecte

Membrii comitetului de coordonare ai portofoliului prezintă noile idei de programe și proiecte în cadrul atelierului de lucru (ex: acele proiecte și programe generate în activitatea G02 din cadrul sistemului P3.express). Vor revizui rezultatele activității X1 și le vor utiliza ca o sursă de inspirație pentru activitatea de generare de noi idei. Toate ideile vor fi înregistrate în matricea de generare a valorii.

Organizațiile care sunt axate pe proiecte interne pot beneficia de pe urma activității de generare de noi idei care pot fi livrate fie de membrii din cadrul organizației fie de utilizatorii produselor sau serviciilor livrate. Fiecare membru al comitetului de coordonare a portofoliului este responsabil pentru identificarea de idei noi de la membrii din cadrul departamentele pentru care sunt responsabili și de prezentarea acestora în atelierul de lucru. Adițional, membrii organizației vor avea la dispoziție un canal direct pentru a transmite sugestiile lor de programe și proiecte către managerul de portofoliu.

În general, comitetul de coordonare a portofoliului are nevoie de o abordare holistică, de sus în jos (top-down) pentru identificarea proiectelor și programelor. Nu ar trebui să se limiteze doar la proiectele și programele sugerate de angajați ci ar trebui să se întrebe de fiecare dată ce alte programe și proiecte din portofoliu trebuie îmbunătățite.

Prin urmare un număr de înregistrări din matrice reflectă chiar opiniile membrilor din cadrul organizației. Cu cât aveți mai multe opinii, cu atât veți dispune de mai multă flexibilitate și libertate; așadar este de dorit să aveți la dispoziție o matrice cât mai cuprinzătoare. În cadrul matricei nu veți include doar ce trebuie realizat în următoarele cicluri, ci veți cuprinde și ce veți dori să realizați ulterior.

3. Numirea sponsorilor

După adăugarea noilor înregistrări în matrice, un membru din cadrul comitetului de coordonare a portofoliului va fi desemnat ca și sponsor.

4. Prezentarea scenariului de afaceri

Sponsorul se va asigura că există cel puțin un scenariu de afaceri pentru programul sau proiectul pentru care a fost nominalizat. Dacă este cazul, sponsorul poate iniția proiecte sau programe (prin constituirea unei echipe care va elabora un plan general de implementare fără execuția propriu-zisă) și poate utiliza rezultatele analizei echipei pentru rafinarea scenariului de afaceri.

Sponsorii pot delega responsabilitatea pregătirii scenariului de afaceri către persoane specializate, însă vor rămâne responsabili pentru această activitate. Managerii de proiect și de program pot ajuta în acest proces prin furnizarea de informațiile necesare, dar este recomandat să nu li se acorde acestora întreaga responsabilitate pentru elaborarea scenariilor de afaceri deoarece aceștia nu au experiența necesară și nici nu dețin informații strategice.

5. Echilibrarea programelor și proiectelor

De obicei, programele și proiectele independente din matrice au mărimi diferite. Considerând mărimea proiectelor și programelor definite in matricea de valori administrarea poate fi dificilă. Dacă este posibil, membrii comitetului de coordonare a portofoliului ar trebui să încerce să defalce activitățile complexe în componente mai mici sau să agrege componentele mici cu aceleași obiective în componente mai mari.

Amintiți-vă că proiectele care stau la baza unui program nu vor fi administrate direct de către managerii de portofoliu.

6. Justificare cantitativă

Membrii comitetului de coordonare a portofoliului trebuie să estimeze pe de o parte beneficiile așteptate și neașteptate precum și investițiile estimate pentru noile idei de proiecte, iar pe de altă parte trebuie să re-evalueze necesitatea implementării ideilor vechi. Matricea de generare a valorii trebuie actualizată cu aceste noi date.

După adăugarea acestor informații, membrii comitetului de portofoliu trebuie să analizeze justificarea cantitativă a fiecărei idei. Sunt beneficiile așteptate mai mari decât investiția implicată? Este necesar să implementăm acest program/ proiect? Starea ideii va fi actualizată pe baza acestei decizii. Menționăm că ideile respinse nu trebuie eliminate din matrice ci vor fi marcate ca respinse și mutate în partea de jos, pentru referințe viitoare.

Uneori organizațiile trebuie să accepte programe sau proiecte cu beneficii mai mici decât investițiile lor, deoarece resursele lor ar rămâne neutilizate parțial și preferă să obțină măcar niște beneficii minime. Această situație trebuie luată în considerare în această etapă și este de dorit ca membrii comitetului de coordonare a portofoliului să prevină astfel de situații pe viitor.

Membrii comitetului de coordonare a portofoliului pot estima parametrii necesari și pot lua decizia finală prin vot utilizând metoda documentată în documentul Descrierea portofoliului.

Dacă un program sau un proiect în curs de desfășurare nu mai poate fi justificat, comitetul de coordonare ar trebui să îl anuleze. Acest lucru se poate realiza pe durata activității Y2, dacă managerul de portofoliu sau sponsorul este de acord cu această decizie.

7. Justificarea relativă și prioritizarea inițială

Programele și proiectele din matrice vor fi sortate mai întâi în funcție de starea lor: finalizate → în curs de desfășurare → în așteptare → anulate → respinse

Articolele din cadrul fiecărei stări menționate mai sus vor fi ordonate în funcție de dată, cu excepția celor “în așteptare” care vor fi ordonate inițial pe baza valorii lor (raportul dintre beneficiile preconizate și investiția estimată) astfel încât cele mai valoroase vor fi plasate primele.

Prioritizarea inițială a Matricei de generare a valorii

Dacă justificarea unui program sau proiect în curs de desfășurare scade dramatic, comitetul de coordonare poate decide să îl întrerupă pentru a elibera resursele pentru proiectele și programele mai importante. Acest lucru se poate desfășura și în activitatea Y2, dacă managerul de portofoliu și sponsorul sunt de acord cu această decizie.

8. Revizuirea necesarului total de resurse

Membrii comitetului de coordonare discută despre necesitatea creșterii sau scăderii necesarului de resurse (ex: angajarea mai multor persoane în organizație) și evaluează impactul asupra portofoliului. Această abordare ține cont de ciclurile viitoare, pe de o parte și de capacitatea organizației de asigurare a resurselor, pe de altă parte.

9. Echilibrarea și prioritizarea finală

Matricea ar trebui să conțină următoarele câmpuri pentru diverse categorii de valoare:

• Categorii generale (necesare pentru întreaga organizație)
  • Continuitate (susținător, diversificator etc.)
  • Perioada de timp a rentabilității investiției (pe termen scurt, mediu sau lung)
  • Risc global (scăzut, mediu, ridicat)
• Domenii specifice ale organizației

Un “susținător” este un program sau un proiect care ajută la îmbunătățirea serviciilor existente, în timp ce un “diversificator” este cel care ajută la crearea de noi produse sau canale de servicii. Unele organizații se concentrează în întregime pe un singur domeniu de specialitate, dar chiar și aceste organizații ar trebui să aibă în vedere diversificarea serviciilor în domeniul lor de specialitate sau în cele conexe.

Fiecare program sau proiect are o contribuție între 0% și 100% în fiecare categorie indicând cât din valoarea sa servește acelei categorii.

Fiecare categorie este conectată la un anumit obiectiv, iar suma beneficiilor tuturor programelor și proiectelor dintr-un orizont de echilibrare ar trebui să corespundă mai mult sau mai puțin acelui obiectiv. În mod implicit, orizontul de echilibrare este reprezentat de ciclul următor plus trei cicluri anterioare. Ciclurile anterioare sunt determinate de acțiuni cuantificabile. Pentru a determina ciclul viitor, este necesară o estimare aproximativă a numărului de programe și proiecte care pot fi realizate în ciclul respectiv.

Orizontul de echilibrare pentru ciclurilor viitoare

Pentru a echilibra portofoliul, ordinea elementelor în așteptare din matrice trebuie ajustată manual astfel încât valoarea lor strategică calculată combinată în fiecare domeniu să se apropie de valorile urmărite. Aceasta înseamnă că valoarea strategică totală a portofoliului echilibrat poate fi mai mică decât cea dezechilibrată – acesta este dezavantajul major pentru a avea un întreg proiect sau program echilibrat. Cu toate acestea, în cazuri rare putem sacrifica echilibrul pentru a obține valori deosebit de mari iar apoi să-l recuperăm în ciclurile viitoare.

Orizontul de echilibrare pentru ciclurilor viitoare

La acest moment, matricea include o listă prioritară de programe și proiecte în așteptare. Când se eliberează suficiente resurse în organizație, cel mai valoros program sau proiect din matrice, aflat la acel moment în așteptare și care se potrivește cu competențele resursele disponibile poate fi început în activitatea Z2.

Unele organizații pot avea nevoie de criterii suplimentare de echilibrare; de exemplu:

• Atunci când un client extern inițiază o propunere, aceasta nu poate fi făcută oricând, iar dacă organizația decide să lucreze cu respectivul client, propunerea trebuie finalizată la o anumită dată, prin urmare organizația ar trebui să fie pregătită să inițieze proiectul dacă propunerea este acceptată.
• Pentru organizațiile care implementează propriile proiecte, se va constata că unele proiecte sunt interdependente lucru ce ar trebui să fie vizibil în matrice iar această dependență trebuie luată în considerare în vederea echilibrării resurselor. Totuși, rețineți că proiectele care au dependențe între ele fac parte de obicei dintr-un program și nu vor fi incluse direct în sistemul de gestionare a portofoliului.

Există multe incertitudini cu privire la modul în care funcționează portofoliile. Prin urmare, matricea nu poate fi niciodată suficient de precisă pentru a fi optimizată mecanic pe baza calculelor, iar evaluarea membrilor experimentați ai comitetului de portofoliu este esențială. Prin urmare este important să nu pierdeți timp și energie încercând să determinați valori mai precise decât ar fi nevoie.

Toți membrii comitetului de coordonare a portofoliului ar trebui să fie implicați în activitatea de echilibrare a portofoliului. Atunci când este necesar, aceștia își pot cumula opiniile prin vot, urmând metoda de vot documentată în Descrierea portofoliului.

Translated by ADD_YOUR_NAME_HERE