структурированно и проактивно выявить ценные программы и проекты;
абсолютно обосновать идеи, чтобы избежать пустой траты ресурсов;
относительно обосновать идеи, чтобы дать первый приоритет наиболее ценным идеям;
сбалансировать все категории ценности.

Кто

Этот шаг выполняют члены комитета управления портфелем, а менеджер портфеля фасилитирует активность.

Как

Этот шаг проводится в формате воркшопа, в котором участвуют члены комитета управления портфелем или их доверенные лица. Обычно хватает одного дня, но некоторым организациям может понадобиться больше времени.

В примере показано как могут изменяться документы во время этого шага.

1. Обновление Резюме портфеля

Члены комитета обновляют Резюме портфеля, чтобы оно соответствовало текущим стратегиям, политикам, процессам. Или просто чтобы улучшить то, как они работают в системе управления портфелем. Иногда при обновлении Резюме портфеля требуется обновить и Матрицу создания ценности (например, цели для категорий ценности).

2. Добавление новых программ и проектов

На воркшопе члены комитета представляют идеи новых программ и проектов (например, те идеи, что были созданы, на шаге G02 в P3.express). Члены комитета оценивают результаты шага X1, а затем обсуждают их и выдвигают новые идеи. Все идеи записываются в Матрицу создания ценности.

Организации, сфокусированные на внутренних проектах, выигрывают, если используют мнения сотрудников и даже конечных пользователей для генерации идей. Каждый член комитета несёт ответственность за поиск идей среди сотрудников своего департамента и их представление на воркшопе. У сотрудников должен быть прямой канал связи с менеджером портфеля для предложений программ и проектов. Приём анонимных предложений может помочь увеличить вклад сотрудников.

Комитету управления портфелем нужен целостный подход «сверху-вниз» для выявления программ и проектов. Члены комитета не должны ограничиваться программами и проектами, которые предложило окружение. Вместо этого им нужно задать себе вопрос: «Какие ещё программы и проекты мы можем реализовать для улучшения портфеля?»

Число элементов в матрице отражает возможности организации. Чем больше у вас вариантов, тем больше гибкости и свободы — поэтому большие матрицы предпочтительны. Помните, что матрица не ограничивается планами на ближайшие циклы, а включает всё, что вы, возможно, захотите реализовать в будущем.

3. Назначение спонсоров

На каждый новый элемент матрицы должен быть назначен один из членов комитета в роли спонсора.

4. Представление Бизнес-кейсов

Спонсор должен убедиться, что у его программы или проекта есть хотя бы приблизительный Бизнес-кейс для описания цели и обоснования. При необходимости спонсор может инициировать программы или проекты (назначая команду для создания верхнеуровневого плана без его исполнения) и использовать результаты для создания уточнённого Бизнес-кейса.

Спонсоры несут ответственность за подготовку Бизнес-кейсов, даже если делегируют эти полномочия менеджерам программ и проектов или запрашивают их помощь. Однако спонсору рекомендуется не передавать им эту ответсвенность полностью, так как часто менеджеры не владеют контекстом и стратегической информацией.

5. Балансировка размеров

Обычно программы и выделенные проекты в матрице различаются по размеру. Но чем больше разница, тем сложнее управлять матрицей. Поэтому члены комитета управления портфелем должны по возможности разбивать слишком крупные элементы на более мелкие и объединять мелкие с одинаковыми целями в более крупные программы.

Помните, что проекты, входящие в программу, не будут управляться напрямую в системе управления портфелем.

6. Абсолютное обоснование

Члены комитета должны оценить ожидаемые выгоды и необходимые инвестиции для новых идей и пересмотреть старые, если это необходимо. Матрицу создания ценности нужно обновить с учётом этих данных.

Затем они должны оценить абсолютное обоснование каждой идеи. Ожидаемые выгоды превосходят инвестиции? Нужно ли вообще браться за эту программу или проект? Обновите статус идеи после того, как ответите на эти вопросы. Не удаляйте отклонённые идеи из матрицы, а переместите их в конец, чтобы использовать в будущем.

Иногда организации вынуждены согласовывать программы или проекты, в которых инвестиции превышают выгоды. В противном случае бизнес не использовал бы эти мощности и не получил бы хотя бы часть выгод. Такие ситуации следует учитывать на этом этапе. Но ещё важнее, чтобы комитет проанализировал проблему и нашёл способы предотвратить её в будущем.

Члены комитета управления портфелем могут оценить требуемые параметры и принять финальное решение путём голосования, используя метод, указанный в Резюме портфеля.

Если программа или проект теряет своё абсолютное обоснование, комитету следует отменить его. Это также можно сделать на шаге Y2, если менеджер портфеля и спонсор согласны.

7. Относительное обоснование и первоначальная сортировка

Программы и проекты в матрице сортируются на основе их статуса: завершено → в работе → в ожидании → отменено → отклонено

Элементы в пределах каждого из статусов выше отсортированы по дате, за исключением элементов в статусе «в ожидании»: они упорядочены по ценности (соотношению выгод к инвестициям) так, что первыми расположены самые ценные.

Первоначальная сортировка Матрицы создания ценности

Если относительное обоснование программы или проекта «в работе» значительно снижается, комитет может остановить их, чтобы высвободить мощности для более важных программ и проектов. Это также можно сделать на шаге Y2, если менеджер портфеля и спонсор согласны.

8. Пересмотр общей мощности

Члены комитета обсуждают возможности изменения мощностей и оценивают их влияние на портфель. Например, они могут уменьшить или увеличить мощности, наняв больше людей. На этом шаге нужно учитывать как следующий цикл, так и долгосрочные мощности организации.

9. Балансировка и окончательная приоритизация

В матрице должны быть столбцы для категорий ценности:

Общие категории (необходимы для всех организаций)
Непрерывность (основной или диверсифицирующий проект)
ROI, период возврата инвестиций (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный)
Общий риск (низкий, средний, высокий)
Категории, специфичные для организации

«Основной проект» — это программа или проект, которые помогают улучшить существующие услуги. «Диверсифицирующий проект» — программа или проект, которые помогают создавать новые продукты или сервисы. Некоторые компании полностью сосредоточены на одной области, но даже они должны рассмотреть вопрос о диверсификации их услуг в смежной области.

Программа или проект имеет вес от 0% до 100% в каждой категории. Это помогает понять, какая часть его выгод влияет на категорию.

Каждая категория должна иметь относительную цель, а совокупность выгод всех программ и проектов на горизонте балансировки должна примерно соответствовать этой цели. По умолчанию горизонт балансировки включает следующий цикл и три предыдущих. Предыдущие циклы определяются на основе фактических данных. Чтобы определить предстоящий цикл, нужно приблизительно оценить, сколько программ и проектов можно реализовать за этот период.

Горизонт балансировки предстоящего цикла

Чтобы сбалансировать портфель, нужно скорректировать порядок элементов «в ожидании» в матрице так, чтобы их совокупные расчётные выгоды в каждой категории ценности максимально приближались к относительным целям. Это может привести к тому, что общий уровень ценности сбалансированного портфеля будет ниже, чем у несбалансированного, — это цена за достижение баланса. Однако в редких случаях можно пожертвовать балансом ради исключительно высоких значений и компенсировать это в следующих циклах.

Балансировка портфеля для последующих циклов

В этой точке матрица уже содержит оптимизированный список программ и проектов «в ожидании». Когда в организации высвободится достаточно мощностей, верхняя в списке ожидающая программа или проект из тех, что соответствуют имеющимся мощностям, может быть начата на шаге Z2.

Некоторым организациям может понадобиться больше критериев балансировки, например:

Если внешний клиент запрашивает предложение, учтите: оно не может быть выполнено в любое время. Вам нужно указать в предложении конкретные сроки реализации проекта, а организация должна быть готова начать проект, если предложение принято.
Проекты могут зависеть друг от друга, особенно если организация сосредоточена на разработке собственных проектов. Такие зависимости нужно отражать в матрице и учитывать при балансировке. Помните, что обычно зависимые проекты — часть одной программы и не будут напрямую управляться системой управления портфелем.

В работе портфелей много неопределённостей. Поэтому матрица не может быть настолько точной, чтобы её можно было оптимизировать исключительно на основе расчётов. Вам необходимы оценки опытных членов комитета управления портфелем. Не стоит тратить время и энергию на излишнюю детализацию цифр. Вместо этого менеджеру портфеля следует поощрять сотрудничество, вовлечённость, прозрачность и критическое мышление.

Всем членам комитета необходимо участвовать в балансировке портфеля. Они всегда могут объединить свои мнения путём голосования, метод которого закреплён в Резюме портфеля.

Переведено: Александр Рябцев, Алексей Сокол, Алена Тян, Андрей Ряднов, Антон Кикоть, Валерия Ильенкова, Дмитрий Ильенков, Екатерина Сметанина, Игорь Дмитриев, Михаил Селезнев, Редактор: Вадим Скворцов