структуроване, проактивне визначення цінних програм та проєктів;
абсолютне обґрунтування ідей, щоб уникнути марнування ресурсів;
відносне обґрунтування, щоб гарантувати, що найцінніші ідеї будуть реалізовані в першу чергу;
збалансованість, щоб гарантувати, що всі категорії цінностей враховані.

Хто

Ця діяльність здійснюється членами ради портфеля за ретельної участі менеджера портфеля як фасилітатора.

Як

Діяльність здійснюється у формі робочої зустрічі, в якій беруть участь усі основні члени ради портфеля або, принаймні, їхні довірені особи. Зазвичай вистачає одного дня, але деяким організаціям може знадобитися більше часу.

Доступний приклад, який показує, як можуть змінюватися документи під час цієї діяльності.

1. Оновлення опису портфеля

Члени ради портфеля перевіряють чи потрібно щось оновити в Описі портфеля щоб привести його у відповідність до поточних стратегій, політик і процесів або просто покращити їх роботу в системі управління портфелем. Деякі зміни в Описі портфеля можуть також вимагати внесення змін до Матриці створення цінності (наприклад, цільові показники для категорій цінності).

2. Додавання нових програм та проєктів

Члени ради портфеля приносять на робочу зустріч свої нові ідеї для програм і проєктів (наприклад, ті, що згенеровані під час виконання вправи G02 з P3.express). Вони переглядають результати діяльності X1 і використовують їх як джерело натхнення для мозкового штурму та спільної генерації нових ідей. Всі ідеї записуються в Матрицю створення цінності.

Організації, які зосереджені на своїх внутрішніх проєктах, можуть отримати вигоду від використання думок усіх працівників і навіть кінцевих споживачів для генерування ідей. Кожен член ради портфеля відповідає за пошук ідей від працівників пов’язаних з його підрозділом, і винесення їх на робочу зустріч. Додатково, працівники повинні мати прямий канал для надсилання пропозицій щодо програм і проєктів менеджеру портфеля. Прийом анонімних заявок може допомогти збільшити залучення.

Рада портфеля потребує цілісного підходу зверху вниз для визначення програм і проєктів. Вони не повинні обмежуватися програмами та проєктами, запропонованими середовищем, а завжди запитувати: “Які ще програми та проєкти ми можемо реалізувати для покращення нашого портфеля?”

Зверніть увагу, що кількість елементів у матриці відображає варіанти для організації. Чим більше варіантів у вас є, тим більше гнучкості та свободи вибору ви матимете; саме тому бажано використовувати більші матриці. Пам’ятайте, матриця не обмежується тим що можна зробити в найближчі кілька циклів, а містить все, що ви, можливо, захочете зробити колись у майбутньому.

3. Призначення спонсорів

Після внесення нової позиції в матрицю, один з членів ради портфеля повинен бути призначений для неї спонсором.

4. Представлення бізнес-кейсів

Спонсор пересвідчується що його програма або проєкт має хоча б приблизний бізнес-кейс, який описує його мету та обґрунтування. За необхідності, спонсор може ініціювати програми або проєкти (призначити команду для створення плану високого рівня, не виконуючи його) і використати результати для створення доопрацьованого бізнес-кейсу.

Спонсори можуть делегувати відповідальність за підготовку бізнес-кейсів спеціалістам, але вони залишаються відповідальними. Менеджери програм та проєктів можуть допомогти в цьому процесі, надавши деяку необхідну інформацію, але краще не покладати на них всю відповідальність за підготовку бізнес-кейсів, оскільки вони, як правило, не мають необхідного контексту та стратегічної інформації.

5. Балансування розмірів

Зазвичай в матриці програми та самостійні проєкти мають різний розмір. Однак, наявність дуже різних за розміром об’єктів ускладнить управління матрицею. Тому, коли це можливо, члени ради портфеля повинні намагатися розбити занадто великі програми на менші, а занадто малі, але зі схожими цілями, об’єднати в більші програми.

Пам’ятайте, що проєкти в рамках програми не будуть безпосередньо управлятися в системі управління портфелем.

6. Абсолютне обґрунтування

Члени ради портфеля повинні оцінити очікувані вигоди та необхідні інвестиції від нових ідей, а також переглянути старі ідеї, якщо це необхідно. Матриця створення цінності повинна бути оновлена з урахуванням цих даних.

Потім вони повинні оцінити абсолютне обґрунтування кожної ідеї: Чи очікувані вигоди перевищують необхідні інвестиції? Чи варто взагалі реалізовувати цю програму/проєкт? На основі цього рішення буде оновлено статус ідеї. Зауважте, відхилені ідеї не повинні видалятися з матриці, а лише позначатися як відхилені і переноситися в нижню частину матриці для подальших посилань.

Іноді організаціям доводиться ухвалювати програми або проєкти, вигоди від яких менші, ніж їхні інвестиції, тому що в іншому випадку частина їхнього ресурсу залишиться невикористаною, а деяка вигода може бути кращою, ніж відсутність вигоди взагалі. Таку ситуацію слід розглянути на цьому етапі, але, що важливіше, рада портфеля повинна дослідити цю нездорову ситуацію, щоб зрозуміти як запобігти їй у майбутньому.

Члени ради портфеля можуть оцінити необхідні параметри та прийняти остаточне рішення шляхом голосування, використовуючи метод задокументований в описі портфеля.

Якщо поточна програма або проєкт втрачає своє абсолютне обґрунтування, рада повинна скасувати його в цій діяльності. Це також може бути зроблено в діяльності Y2, якщо менеджер портфеля і спонсор зможуть домовитися про це.

7. Відносне обґрунтування та початкове впорядкування

Програми та проєкти в матриці будуть відсортовані відповідно до їхнього статусу: завершені → поточні → на розгляді → скасовані → відхилені

Елементи в кожному з вищезазначених статусів будуть впорядковані за датою, за винятком тих, що знаходяться на розгляді, які спочатку будуть впорядковані на основі їхньої цінності (співвідношення між очікуваними вигодами та очікуваними інвестиціями). Таким чином, цінніші запити будуть розміщені першими.

Початкове впорядкування матриці створення цінності

Якщо відносне обґрунтування поточної програми або проєкту різко знижується, в цій діяльності рада може вирішити призупинити її, щоб звільнити ресурси для більш важливих програм та проєктів. Це також може статися в діяльності Y2, якщо менеджер портфеля і спонсор зможуть домовитися про це.

8. Перегляд загальної спроможності

Члени ради обговорюють ідею збільшення або зменшення спроможності (наприклад, найм більшої кількості людей в організацію) та оцінюють її вплив на портфель. Ця дискусія охоплює майбутній цикл з одного боку, і довгострокову спроможність організації, з іншого.

9. Балансування та остаточне визначення пріоритетів

Матриця повинна мати стовпчики для різних категорій Цінності:

Загальні категорії (необхідні для всіх організацій)
- Безперервність (стабілізатор, диверсифікатор)
- Терміни повернення інвестицій (короткострокові, середньострокові або довгострокові)
- Загальний ризик (низький, середній, високий)
Категорії, специфічні для конкретної організації

“Стабілізатор” - це програма або проєкт, який допомагає покращити існуючі послуги, тоді як “диверсифікатор” - це програма або проєкт, який допомагає створити нові продукти або канали послуг. Деякі організації повністю зосереджені на одній спеціалізованій галузі, але навіть вони можуть і повинні розглянути можливість диверсифікації своїх послуг у цій чи суміжних галузях.

Кожна програма або проєкт має внесок від 0% до 100% у кожну категорію, щоб показати, яка частина його вигод припадає на цю категорію.

Кожна категорія повинна мати відносний цільовий показник, а сума вигод від усіх програм і проєктів у горизонті балансування повинна більш-менш відповідати цьому відносному цільовому показнику. За замовчуванням, горизонт балансування - це наступний цикл плюс три попередні цикли. Попередні цикли визначаються фактами. Щоб визначити наступний цикл, необхідно зробити приблизну оцінку того, скільки програм і проєктів може бути реалізовано в цьому циклі.

Горизонт балансування для наступного циклу

Щоб збалансувати портфель, слід вручну відкоригувати порядок позицій у матриці таким чином, щоб їхні сукупні розрахункові вигоди в кожній категорії цінності наблизилися до відповідних цільових показників. Це означає, що загальна цінність збалансованого портфеля може бути нижчою, ніж незбалансованого - це ціна, яку ми повинні заплатити щоб мати збалансоване ціле. Однак, у рідкісних випадках, ми можемо пожертвувати збалансованістю, щоб отримати винятково високу цінність, а потім компенсувати це в наступних циклах.

Балансування портфеля на наступний цикл

На цьому етапі матриця має оптимізований список програм і проєктів, що перебувають “на розгляді”. Коли в організації вивільняється достатньо спроможностей (ресурсів), найвища програма або проєкт у матриці в статусі “на розгляді”, що відповідає наявним спроможностям, може бути розпочата в діяльності Z2.

Деяким організаціям можуть знадобитися додаткові критерії балансування, наприклад:

Коли зовнішній замовник запитує пропозицію, її не можна підготувати в будь-який зручний для нас час — це потрібно зробити у визначений термін, якщо ви хочете продовжити. Організація також має бути готова розпочати проєкт, якщо пропозицію буде прийнято.
Для організацій, які зосереджені на виконанні власних проєктів, деякі проєкти можуть мати залежності один від одного. Залежності повинні бути видимими в матриці і враховуватися при балансуванні. Однак, зауважте, що проєкти, які мають залежності один від одного, зазвичай належать до однієї програми і не будуть напряму управлятись в системі управління портфелем.

Існує багато невизначеностей щодо того, як працюють портфелі. Тому матриця ніколи не може бути достатньо точною, щоб її можна було оптимізувати механічно на основі розрахунків, і тому дуже важливим є судження досвідчених членів ради портфеля. Як наслідок, важливо не витрачати час і енергію на спроби зробити цифри більш точними, ніж вони повинні бути. Замість цього менеджер портфеля повинен заохочувати співпрацю, залучення, прозорість і критичне мислення.

Усі члени ради портфеля повинні брати участь у балансуванні портфеля. За необхідності вони можуть об’єднати свої думки шляхом голосування, дотримуючись методу голосування, задокументованого в Описі портфеля.

Переклад: Максим Вишнівецький, Олена Мірошніченко, Світлана Чайка, Валентин Осипенко