شناسایی طرح‌ها و پروژه‌های ارزشمند به صورت فعال و ساختاریافته؛
توجه به توجیه پذیری مطلق ایده‌ها برای اطمینان از عدم اتلاف منابع؛
توجه به توجیه پذیری نسبی آنها برای اطمینان از اینکه ارزشمندترین ایده‌ها ابتدا اجرا می‌شوند؛
ایجاد تعادل برای اطمینان از پوشش تمام حوزه‌های ارزش.

مسئول فعالیت

این فعالیت توسط اعضای هیئت پرتفولیو انجام می‌شود و با دقت توسط مدیر پرتفولیو تسهیل می‌گردد.

نحوه انجام فعالیت

این فعالیت با حضور اعضای اصلی هیئت پرتفولیو و در صورت غیاب آنها با حضور اعضای جانشینان به صورت کارگاهی برگزار می‌شود. معمولا یک روز زمان برای آن کافی خواهد بود، اما برخی سازمان‌ها ممکن است به زمان بیشتری نیاز داشته باشند.

یک نمونه برای نشان دادن نحوه تغییر اسناد در این فعالیت در دسترس است.

1. بروز رسانی شرح پرتفولیو

اعضای هیئت پرتفولیو، سند شرح پرتفولیو را بررسی می‌کنند تا در صورت نیاز موارد تعریف شده در آن را با توجه به استراتژی‌ها، سیاست‌ها و فرآیندهای فعلی سازمان بروز کنند و یا نحوه کار آنها را در سیستم مدیریت پورتفولیو بهبود دهند. حتی ممکن است برخی تغییرات انجام شده در سند شرح پرتفولیو منجر به تغییر ماتریس تولید ارزش گردد (برای مثال، تغییر اهداف برای حوزه‌های ارزش).

2. اضافه کردن طرح ها و پروژه های جدید

اعضای هیئت پرتفولیو، ایده‌های مربوط به طرح‌ها و پروژه‌های جدید خود را به کارگاه می‌آورند (برای مثال، ایده‌های شکل گرفته در فعالیت G02 در P3.express). آنها همچنین خروجی فعالیت X1 را نیز بررسی می‌کنند و از آن به عنوان یک منبع الهام در جلسات طوفان فکری و برای خلق ایده‌های جدید استفاده می‌کنند. همه ایده‌ها در ماتریس تولید ارزش ثبت می‌شوند.

سازمان‌هایی که بر پروژه‌های درون سازمانی خود متمرکز هستند، می‌توانند از نظرات همه کارکنان و حتی کاربران نهایی برای خلق ایده استفاده کنند. هر یک از اعضای هیئت پرتفولیو، مسئول جستجوی ایده‌ها از کارکنان واحد خود و آوردن آنها به کارگاه است. علاوه بر آن، کارکنان باید یک کانال مستقیم برای ارسال پیشنهادات طرح و پروژه به مدیر پرتفولیو داشته باشند. پذیرش پیشنهادات بصورت ناشناس می‌تواند به افزایش مشارکت کمک کند.

به طور کلی، هیئت پرتفولیو به یک رویکرد جامع و از بالا به پایین برای شناسایی طرح‌ها و پروژه‌ها نیاز دارد. آنها نباید خود را محدود به طرح‌ها و پروژه‌های پیشنهادی اطرافیان کنند، بلکه همیشه باید بپرسند “چه طرح‌ها و پروژه‌های دیگری برای بهبود پرتفولیوی خود می‌توانیم داشته باشیم؟”

توجه داشته باشید که تعداد موارد موجود در ماتریس، نشان دهنده گزینه‌های سازمان است. هرچه گزینه‌های بیشتری داشته باشید، انعطاف پذیری و آزادی بیشتری خواهید داشت. به همین دلیل، ماتریس‌های بزرگتر مطلوب‌ترهستند. ضمنا به یاد داشته باشید که ماتریس صرفا به مواردی که می‌توان در چند چرخه بعدی انجام داد، محدود نمی‌شود، بلکه شامل همه مواردی است که ممکن است بخواهید روزی در آینده انجام دهید.

3. انتصاب حامیان

پس از افزودن هر مورد جدید به ماتریس، ضروری است که یکی از اعضای هیئت پرتفولیو به عنوان حامی به آن اختصاص داده شود.

4. معرفی انگیزه‌های تجاری

حامی باید اطمینان حاصل کند که حداقل یک سند انگیزه تجاری، حتی به‌ صورت تقریبی، برای بیان هدف و توجیه‌پذیری پروژه یا طرح خود وجود دارد. در صورت لزوم، حامی می‌تواند طرح‌ها یا پروژه‌هایی را آغاز کند و تیمی را برای تهیه یک برنامه کلان، بدون نیاز به اجرای آن، اختصاص دهد و از خروجی این برنامه برای تعریف یک انگیزه تجاری اصلاح‌شده استفاده کند.

حامیان می‌توانند مسئولیت تهیه انگیزه‌های تجاری خود را به افراد متخصص واگذار کنند، اما همچنان باید پاسخگو باشند. همچنین، مدیران طرح و پروژه ممکن است در این فرآیند با ارائه برخی اطلاعات مورد نیاز کمک کنند، اما بهتر است تمام مسئولیت تهیه انگیزه‌های تجاری را به آن‌ها واگذار نکنید، زیرا آن‌ها معمولاً پیش‌زمینه و اطلاعات استراتژیک لازم را ندارند.

5. متعادل‌سازی اندازه‌ها

معمولاً طرح‌ها و پروژه‌های مستقل در ماتریس اندازه‌های متفاوتی دارند. با این حال، وجود مواردی که از نظر اندازه بسیار متفاوت هستند، می‌تواند مدیریت ماتریس را دشوار کند. بنابراین، در صورت امکان، اعضای هیئت پرتفولیو باید تلاش کنند آنهایی را که خیلی بزرگ هستند به موارد کوچکتر تقسیم کنند و موارد خیلی کوچک با اهداف مشابه را در طرح‌های بزرگتر ادغام کنند.

به یاد داشته باشید پروژه‌هایی که زیرمجموعه یک طرح هستند، به‌طور مستقیم در سیستم مدیریت پرتفولیو هدایت نمی‌شوند.

6. توجیه‌پذیری مطلق

اعضای هیئت پرتفولیو باید منافع مورد انتظار و سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای ایده‌های جدید را برآورد کنند و در صورت نیاز، این موارد را برای ایده‌های قبلی نیز بازنگری کنند. سپس ماتریس تولید ارزش با این داده‌ها به‌روزرسانی می‌شود.

پس از آن، لازم است توجیه‌پذیری مطلق هر ایده را بررسی کنند: آیا منافع مورد انتظار بیشتر از سرمایه‌گذاری مورد نیاز است؟ آیا اجرای این طرح یا پروژه واقعاً ضروری است؟ وضعیت ایده بر اساس این تصمیم به‌روزرسانی خواهد شد. توجه داشته باشید که ایده‌های ردشده نباید از ماتریس حذف شوند، بلکه باید به‌عنوان ردشده علامت‌گذاری و به انتهای ماتریس منتقل شوند تا برای مراجعات بعدی قابل دسترسی باشند.

گاهی اوقات سازمان‌ها مجبورند طرح‌ها یا پروژه‌هایی را بپذیرند که منافع آن‌ها کمتر از سرمایه‌گذاری است، زیرا در غیر این صورت، بخشی از ظرفیت آن‌ها بدون استفاده باقی می‌ماند و به هر حال، منفعت کمتر ممکن است بهتر از عدم دریافت هیچ‌گونه منفعتی باشد. این وضعیت باید در این مرحله مورد توجه قرار گیرد، اما مهم‌تر از آن، هیئت پرتفولیو باید این وضعیت نامطلوب را بررسی کند تا از بروز مشکلات مشابه در آینده جلوگیری کند.

اعضای هیئت پرتفولیو ممکن است پارامترهای لازم و تصمیم نهایی را از طریق رأی‌گیری تعیین کنند. برای این منظور، از روش‌های مستند شده در سند شرح پرتفولیو استفاده می‌شود.

اگر یک طرح یا پروژه در حال انجام توجیه‌پذیری مطلق خود را از دست بدهد، هیئت پرتفولیو باید آن را در این فعالیت لغو کند. این کار همچنین می‌تواند در فعالیت Y2 انجام شود، البته در صورتی که مدیر پرتفولیو و حامی در این زمینه به توافق برسند.

7. توجیه‌پذیری نسبی و مرتب‌سازی اولیه

طرح‌ها و پروژه‌ها بر اساس وضعیتشان در ماتریس دسته‌بندی می‌شوند: تکمیل‌شده ← در حال انجام ← در انتظار ← متوقف‌شده ← ردشده.

موارد موجود در هر یک از این دسته‌ها بر اساس تاریخ مرتب می‌شوند، به جز موارد در انتظار که باید از ابتدا بر اساس ارزششان (نسبت بین منافع مورد انتظار و سرمایه‌گذاری تخمینی) مرتب شوند، به‌گونه‌ای که موارد پرارزش‌تر در ابتدا قرار بگیرند.

ترتیب اولیه ماتریس تولید ارزش

اگر توجیه‌پذیری نسبی یک طرح یا پروژه در حال انجام به‌طور چشمگیری کاهش یابد، هیئت پرتفولیو ممکن است تصمیم بگیرد که آن را متوقف کند تا ظرفیت برای پروژه‌های مهم‌تر آزاد شود. این تصمیم همچنین می‌تواند در فعالیت Y2 اتخاذ شود، به شرطی که مدیر پرتفولیو و حامی در این زمینه به توافق برسند.

8. بازنگری ظرفیت کل

اعضای هیئت پرتفولیو درباره ایده افزایش یا کاهش ظرفیت (مانند استخدام افراد بیشتر در سازمان) بحث می‌کنند و تأثیر این تصمیم را در پرتفولیو ارزیابی می‌کنند. این بررسی هم به چرخه آینده مربوط می‌شود و هم به ظرفیت بلندمدت سازمان.

9. متعادل‌سازی و اولویت‌بندی نهایی

ماتریس باید دارای ستون‌هایی برای حوزه‌های مختلف ارزش باشد:

حوزه‌های عمومی (که برای همه سازمان‌ها ضروری هستند):
- تداوم (ماندگاری، گوناگونی)
- بازه زمانی بازگشت سرمایه (کوتاه‌مدت، میان‌مدت یا بلندمدت)
- ریسک کلان (کم، متوسط، زیاد)
حوزه‌های خصوصی سازمان

“ماندگاری” به طرح‌ها یا پروژه‌هایی اشاره دارد که به بهبود خدمات موجود در سازمان کمک می‌کنند، در حالی که “گوناگونی” به طرح‌ها یا پروژه‌هایی اشاره می‌کند که به تنوع محصولات یا خدمات جدید در سازمان منجر می‌شوند. برخی سازمان‌ها ممکن است کاملاً بر یک حوزه تخصصی متمرکز شوند، اما حتی آن‌ها نیز می‌توانند و باید تنوع خدمات خود را در آن زمینه یا حوزه‌های مرتبط مد نظر قرار دهند.

هر طرح یا پروژه سهمی بین 0% تا 100% در هر حوزه دارد که نشان می‌دهد چه بخشی از منافع آن به آن حوزه خاص کمک می‌کند.

هر حوزه باید یک هدف نسبی داشته باشد و مجموع منافع همه طرح‌ها و پروژه‌ها در یک افق متعادل سازی باید کم و بیش با آن هدف نسبی مطابقت داشته باشد. به‌طور پیش‌فرض، افق متعادل‌سازی شامل چرخه پیش‌رو به‌علاوه سه چرخه قبلی می‌شود. چرخه‌های قبلی بر اساس واقعیت‌ها شکل گرفته‌اند. برای برنامه‌ریزی چرخه پیش‌رو، تخمین تقریبی از تعداد طرح‌ها و پروژه‌هایی که می‌توان در آن چرخه انجام داد، ضروری است.

افق متعادل سازی برای چرخه پیش رو

برای متعادل کردن پرتفولیو، ترتیب موارد در انتظار در ماتریس باید به‌صورت قضاوتی تعیین شود تا منافع محاسبه‌شده ترکیبی آن‌ها در هر حوزه ارزش، به اهداف نسبی نزدیک شود. این بدان معناست که ارزش کلی یک پرتفولیوی متعادل ممکن است کمتر از یک پرتفولیوی نامتعادل باشد — این بهایی است که برای داشتن یک کل متعادل باید بپردازیم. اگرچه، ممکن است در موارد نادر و استثنایی، تعادل پرتفولیو را فدا کنیم تا مقادیر ارزش فوق‌العاده بیشتری به دست آوریم و سپس تعادل از دست‌رفته را در چرخه‌های آینده جبران کنیم.

متعادل سازی پرتفولیو برای چرخه پیش رو

در این مرحله، ماتریس دارای یک لیست بهینه از طرح‌ها و پروژه‌های در انتظار است. هنگامی که ظرفیت کافی در سازمان آزاد شود، بالاترین طرح یا پروژه در حال انتظار که با ظرفیت موجود مطابقت دارد، می‌تواند در فعالیت Z2آغاز شود.

برخی سازمان‌ها ممکن است به معیارهای متعادل‌کننده دیگری نیز نیاز داشته باشند؛ برای مثال:

زمانی که یک کارفرمای خارجی درخواست ارائه پیشنهاد (مناقصه) می‌دهد، نمی‌توان آن را در هر زمان دلخواه انجام داد. در این حالت، اگر تصمیم به ارائه پیشنهاد دارید، باید آن را تا تاریخ معینی آماده کنید و در صورت پذیرفته شدن، سازمان باید آمادگی لازم برای شروع پروژه را داشته باشد.
برای سازمان‌هایی که بر اجرای پروژه‌های درون‌سازمانی متمرکز هستند، برخی از پروژه‌ها ممکن است وابستگی‌هایی به یکدیگر داشته باشند که باید در ماتریس قابل مشاهده باشد و هنگام متعادل‌سازی در نظر گرفته شوند. با این حال، توجه داشته باشید که پروژه‌های وابسته معمولاً متعلق به یک طرح هستند و نباید مستقیماً در سیستم مدیریت پرتفولیو هدایت شوند.

ابهامات زیادی در مورد نحوه عملکرد پرتفولیوها وجود دارد. بنابراین، ماتریس هرگز نمی‌تواند به اندازه کافی دقیق باشد که به‌صورت مکانیکی بر اساس محاسبات بهینه شود؛ به همین دلیل، قضاوت اعضای با تجربه هیئت پرتفولیو ضروری و اجتناب‌ناپذیر است. در نتیجه، مهم است که مدیر پرتفولیو به‌جای صرف زمان و انرژی زیاد برای دقیق‌تر کردن اعداد، اعضای تیم را به همکاری، مشارکت، شفافیت و تفکر انتقادی تشویق کند.

تمام اعضای هیئت پرتفولیو باید در متعادل‌سازی پرتفولیو مشارکت داشته باشند. در صورت نیاز، آن‌ها می‌توانند نظرات خود را از طریق رأی‌گیری بر اساس آنچه در سند شرح پرتفولیو آمده است بیان کنند.

ترجمه زینب آقابابایی، وحید آزادمنش، امیر بهروزیان، مهیار پورلک، فرشاد دهقانی، الهام ذره پرور، بهزاد زمانی، حامد شعبانی، حامد طاهری مشهدی، مهدی فیاض زاده، فرشته میرحسینی، عباس مقدسی