Wprowadzenie

P5.express to prosty, pragmatyczny i przyjazny system zarządzania portfelami programów i projektów. Pomaga organizacjom jak najlepiej wykorzystać dostępne zasoby, koncentrując się na najbardziej Wartościowym i jednocześnie zrównoważonym zestawie programów i projektów. Pomaga również zmniejszyć liczbę konfliktów i przeróbek, angażując całą organizację i zapobiegając prowadzeniu programów i projektów przy ich słabej koordynacji i izolacji.

Podobnie jak wszystkie inne systemy z rodziny OMIMO (Open Minimalist Modules), jest modułowy, co oznacza, że można go używać w dowolnej konfiguracji, nie ograniczając się do używania go z programami lub projektami korzystającymi z systemów OMIMO; np. projekty mogą być realizowane przy użyciu P3.express, micro. P3.express, DSDM^®, Scrum, PRINCE2^® lub jakiegokolwiek innego systemu nie powodując trudności zastosowania P5.express.

P5.express może być wdrożony w większości organizacji bez względu na to czy prowadzą projekty dla siebie czy też realizują je dla klientów zewnętrznych.

P5.express może być wdrożony przed lub po wdrożeniu ustrukturyzowanych systemów zarządzania programami lub projektami. Jego wdrożenie ma w wielu organizacjach wyższy priorytet niż zarządzanie programami czy projektami.

Zazwyczaj najlepiej jest mieć jeden system zarządzania portfelem w organizacji, a P5.express jest przeznaczony dla takiej właśnie sytuacji. Niektóre duże organizacje mają oddzielne departamenty, które mogą dostarczyć szczególny rodzaj projektu, ale nie są w stanie optymalizować reszty, które mogłyby być korzystne dzięki hierarchii jaką daje portfel projektów. Dla takich organizacji P5.express może być używany na najniższym poziomie hierarchii portfela do pracy z programami i projektami, wraz z oddzielnym systemem zarządzania portfelami portfeli. OMIMO nie zapewnia systemu dla tych ostatnich. W każdym razie portfele hierarchiczne nie są tak zoptymalizowane jak portfele pojedyncze i dlatego należy ich unikać, o ile nie są naprawdę konieczne.

Wszystkie programy i wszystkie projekty, które nie należą do programu (nazywane w OMIMO “samodzielnymi projektami”) muszą być zarządzane w ramach systemu zarządzania portfelem, bez wyjątków. Oprócz optymalizacji i równoważenia pomaga to uniknąć konfliktów. Projekty, które nie są samodzielne, powinny być zarządzane w ramach swoich programów, a nie bezpośrednio w systemie zarządzania portfelem.

Proces

Diagram P5.express ilustruje ten proces. Każdy węzeł na diagramie jest działaniem zarządczym i o każdym z nich można przeczytać, klikając na węzeł w podręczniku online lub otwierając jego sekcję w pobranej wersji. Należy pamiętać, że jest to podręcznik referencyjny, a nie materiał szkoleniowy.

Działania zarządcze mieszczą się w trzech cyklach:

• Cykl 6-miesięczny: Jest uruchamiany co 6 miesięcy lub za każdym razem, gdy trzeba podjąć ważną decyzję w celu udoskonalenia strategii generowania wartości.
• Cykl miesięczny: Jest uruchamiany co miesiąc w celu monitorowania portfela i ciągłego ulepszania działania systemu zarządzania portfelem.
• Cykl dzienny: Jest uruchamiany w sposób ciągły (może to być dowolny dzień, ale niekoniecznie codziennie) w celu wdrożenia strategii generowania wartości.

Organizacje, które realizują duże projekty, trwające przez długi czas, mogą zastąpić cykl 6-miesięczny cyklem rocznym.

Należy pamiętać, że projekty i programy są tymczasowe, mają początek i koniec, podczas gdy portfele są ciągłe, bez nieodłącznego początku lub końca. Kiedy rozpoczynasz swoją podróż stosując ustrukturyzowany system zarządzania portfelem, to w pewnym momencie ten start jest raczej zastosowaniem procesu niż samym procesem. Dlatego w P5.express nie widzisz początku ani końca.

Role

W P5.express istnieją dwie role:

• Członek Rady Portfela
• Menedżer portfela

Rada Portfela

Rada Portfela to zróżnicowana grupa menedżerów wysokiego szczebla w organizacji, którzy współpracują ze sobą i podejmują wszystkie ważne decyzje dotyczące programów i samodzielnych projektów w zintegrowany, holistyczny sposób.

Skład Rady Portfela:

• Kluczowi członkowie: Wszyscy szefowie działów (kadra kierownicza) w organizacji lub ich odpowiednicy powinni być kluczowymi członkami Rady Portfela. Mogą mieć równy lub nierówny głos. Niektórzy kluczowi członkowie mogą mieć prawo weta, ale lepiej - jeśli to możliwe tego unikać - dla poprawienia współpracy.
• Pełnomocnicy: Każdy kluczowy członek może mieć pełnomocnika, który będzie reprezentował go na warsztatach, gdy nie może być obecny, a także będzie sponsorował niektóre z ich powiązanych programów i projektów. Niezależnie od obecności kluczowego członka, pełnomocnik powinien uczestniczyć we wszystkich warsztatach, aby być świadomym strategii. Pełnomocnicy muszą być upoważnieni do podejmowania decyzji w imieniu kluczowych członków w przypadku ich nieobecności.

W każdym programie lub samodzielnym projekcie musi być jedna osoba odpowiedzialna za jego uzasadnienie, komunikowanie podjętej na wysokim szczeblu decyzji, finansowanie i zasoby. Osoba ta jest tutaj określana jako “sponsor”, ale może mieć dowolny tytuł. W przypadku Scruma i jego pochodnych systemów, ich domyślna rola właściciela produktu (ang. Product Owner) może w pewnym stopniu spełniać funkcję sponsora. Alternatywnie do takich projektów można dodać osobną rolę sponsora,

Sponsorzy wszystkich programów i samodzielnych projektów muszą być wybrani spośród Rady Portfela. Każdy sponsor programu lub projektu jest jedyną osobą, która komunikuje decyzje wysokiego szczebla dotyczące projektu lub programu.

Menedżer portfela

Rola menedżera portfela polega przede wszystkim na ułatwianiu i coachingu, ale ma on również próg podejmowania decyzji wykorzystywany w cyklu miesięcznym i cyklu dziennym, tak aby proces był szybszy i płynniejszy. Rada Portfela podejmuje wszystkie ważne decyzje, a uprawnienia decyzyjne menedżera portfela powinny być wykorzystywane do interpretacji decyzji zarządu, a nie do odzwierciedlania osobistych opinii. Menedżer portfela nie powinien mieć roli zarządczej w żadnym programie lub projekcie, aby uniknąć konfliktu interesów.

W dużych organizacjach może być kilku pracowników wspierających, którzy pomagają menedżerowi portfela.

Każdy program lub samodzielny projekt powinien mieć jedną osobę reprezentującą jego zarządzanie, koordynację i ocenę. Osoba ta jest tutaj określana jako “kierownik programu” lub “kierownik projektu”, ale może mieć dowolny tytuł. W przypadku Scruma i jego systemów pochodnych, ich domyślna rola “scrum mastera” może spełniać tę funkcję.

Menedżer portfela jest w kontakcie z kierownikami programów i projektów z różnych powodów. Jednakże menedżer portfela powinien jednak unikać komunikowania im jakichkolwiek decyzji i powinien raczej pozwolić, aby decyzje były podejmowane i komunikowane przez sponsorów programu lub projektu.

Menedżerowie portfela muszą unikać mikrozarządzania i zapewnić, by członkowie Rady Portfela również nie stosowali mikro-zarządzania, zwłaszcza jako sponsorzy programów lub projektów.

Gdy istnieje jeden system zarządzania portfelem, jego menedżer portfela raportuje do kierownictwa organizacji. Gdy istnieje hierarchia portfeli, menedżer portfela podlega menedżerowi portfela na poziomie nadrzędnym.

Dokumenty

Podstawowe dokumenty w P5.express to:

• Opis Portfela
• Macierz Generowania Wartości
• Globalny Rejestr Działań Następczych (Globalny Rejestr Działań)
• Globalny Rejestr Kondycji Portfela (Globalny Rejestr Kondycji)
• Uzasadnienia Biznesowe

Należy pamiętać, aby nie zbierać danych, których nie potrzebujesz, a dokumenty powinny być proste i celowe. Nie musisz też używać skomplikowanego oprogramowania - zacznij od prostych narzędzi i przełącz się na bardziej wyrafinowane tylko wtedy, gdy masz ku temu dobry powód.

Poniżej znajduje się krótki opis każdego dokumentu.

Opis Portfela

Opis Portfela to dynamicznie aktualizowany tekst, który dokumentuje następujące kluczowe informacje:

• Strategia organizacyjna, misja, wizja itp.
• Próg decyzyjny menedżera portfela (w formie dokładnej lub przybliżonej)
• Członkowie Rady Portfela i ich prawo głosu
• Metoda głosowania i sposób obliczania wyników głosowania
• Procesy i zasady organizacyjne, które mają wpływ na zarządzanie portfelem
• Jednostka miary dla inwestycji i korzyści

Opis Portfela jest najpierw tworzony podczas wdrażania P5.express, a następnie może być aktualizowany w działaniu X2.

Macierz Generowania Wartości

Macierz Generowania Wartości zawiera z jednej strony pełną listę programów i samodzielnych projektów, a z drugiej strony pozwala przechowywać wskaźniki portfelowe. Zwiększa widoczność i przejrzystość poprzez jasne opisanie strategii organizacji w zakresie generowania wartości.

Następujące pola są obowiązkowymi polami w macierzy: nazwa, sponsor, status, postęp, inwestycja, korzyści, Wartość, kategorie Wartości.

Macierz może być zaimplementowana w arkuszu kalkulacyjnym lub za pomocą specjalistycznego narzędzia. Dostępny jest przykład macierzy w postaci arkusza kalkulacyjnego, który pokazuje, jak zmienia się ona w trakcie działań X2.

Globalny Rejestr Działań Następczych

Globalny Rejestr Działań Następczych to lista zagrożeń, problemów, wniosków o zmianę, planów usprawnień oraz wniosków i lekcji, które mają wpływ na wiele programów lub projektów. Aby mieć pewność że nie będzie błędów, takie pozycje nie powinny się powtarzać w lokalnych rejestrach programów i projektów, a ich menedżerowie powinni raczej korzystać z rejestru globalnego równolegle z rejestrami lokalnymi. Wszystkie programy i projekty w portfelu muszą posiadać takie lokalne rejestry.

Każda pozycja w Globalnym Rejestrze Działań Następczych powinna mieć opiekuna. Każdy opiekun powinien być jednym z członków Rady Portfela lub kierownikiem programu lub projektu.

Globalny Rejestr Kondycji

Globalny Rejestr Kondycji przechowuje wyniki oceny zadowolenia interesariuszy portfela (członków Rady Portfela, kierowników programów i kierowników samodzielnych projektów).

Uzasadnienia Biznesowe

Każdy program lub samodzielny projekt powinien posiadać Uzasadnienie Biznesowe stworzone na poziomie zarządzania portfelem, opisujące jego cel i zasadność z następującymi głównymi elementami:

• Dlaczego ten program/projekt?
• Alternatywne opcje
• Wymagania ogólne
• Oczekiwane korzyści (obejmujące pozytywne i negatywne skutki)
• Metoda pomiaru korzyści
• Szacowana inwestycja (czas, koszt itp.)
• Strategia realizacji (wykonywana wewnętrznie, zlecana na zewnątrz itp.)
• Główne ryzyka

Wstępna wersja Uzasadnienia Biznesowego zwykle wystarcza do nadania priorytetu programowi lub projektowi w portfelu, ale w razie potrzeby sponsor programu lub projektu może zainicjować prace (utworzyć zespół w celu stworzenia planu wysokiego poziomu bez jego realizacji) i wykorzystać informacje z wstępnej wersji do stworzenia uszczegółowionego Uzasadnienia Biznesowego.

Dostosowanie

Podobnie jak w przypadku innych systemów z grupy P3.express, P5.express, najlepiej nie dostosowywać P5.express od razu na początku implementacji. Zamiast tego należy go zaimplementować i używać zgodnie z opisem w podręczniku, a następnie dostosowywać go stopniowo, w działaniach Y3, tylko w odpowiedzi na informacje zwrotne zebrane z otoczenia i przy ostrożnym metody prób i błędów.

Historia

Prywatny projekt pierwszej edycji P5.express został opublikowany w listopadzie 2023 r., następnie jako publiczny projekt w styczniu 2024 r., a ostateczna wersja w lipcu 2024 r.

Przetłumaczone przez zespół: Elżbieta Kotelnicka, Tomasz Stalmach, Piotr Szczerbiak, Jerzy Stawicki (koordynator zespołu)