X2 - Optymalizacja strategii generowania Wartości

Co?

To działanie optymalizuje strategię generowania Wartości dla nadchodzących cykli (6 miesięcznych) , poprzez aktualizację Macierzy Generowania Wartości.

Dlaczego?

To działanie pomaga organizacji w:

• ustrukturyzowanym, aktywnym identyfikowaniu Wartościowych programów i projektów
• wygenerowaniu bezwzględnej oceny danego pomysłu (na projekt lub program), tak aby nie zużywać zasobów na mniej istotne projekty
• wygenerowaniu względnej oceny pomysłu na projektu lub programu, tak aby wpierw były realizowane najbardziej Wartościowe
• zbilansowaniu portfela, tak aby wszystkie kategorie Wartości były odpowiednio wspierane

Kto?

Działanie to jest prowadzone wspólnie przez członków Rady Portfela, pod przewodnictwem menedżera portfela .

Jak?

Działanie ma formę warsztatu, w którym uczestniczą wszyscy kluczowi członkowie Rady Portfela lub przynajmniej ich pełnomocnicy. Zwykle jednodniowy warsztat jest wystarczający, chociaż niektóre organizacje mogą potrzebować więcej czasu.

Dostępny jest przykład obrazujący zmiany w dokumentach wykorzystywanych w tym działaniu. example

1. Aktualizacja Opisu Portfela

Członkowie Rady Portfela sprawdzają czy potrzebna jest zmiana w Opisie Portfela, odzwierciedlająca aktualną strategię, zasady organizacyjne i procesy lub udoskonalenia działań w samym systemie zarządzania portfelem. Niektóre zmiany w Opisie Portfela mogą skutkować zmianami w Macierzy Generowania Wartości ( np. zmiany docelowych wartości w poszczególnych kategoriach Wartości).

2. Dodawanie nowych programów i projektów

Członkowie Rady Portfela wnoszą podczas warsztatu nowe pomysły projektowe (np. takie, które zostały wygenerowane w kroku G02 w ramach P3.express). Wykorzystują informacje z kroku X1 jako źródło inspiracji dla wspólnego tworzenia nowych pomysłów, np. podczas sesji burzy mózgów. Wszystkie pomysły projektowe są zapisywane w Macierzy Generowania Wartości.

W przypadku organizacji realizującej portfel projektów wewnętrznych przydatne jest zbieranie opinii pracowników i końcowych użytkowników w celu generowania pomysłów. Każdy członek Rady Portfela jest odpowiedzialny za zbieranie i przedstawianie podczas warsztatu pomysłów dotyczących ich jednostek organizacyjnych. Ponadto pracownicy powinni mieć bezpośredni kanał do przesyłania pomysłów na programy i projekty do menedżera portfela. Możliwość przesyłania zgłoszeń anonimowo może zwiększyć ich wartość.

Rada Portfela potrzebuje całościowego podejścia góra-dół (top-down) w celu efektywnego identyfikowania nowych programów i projektów. Nie powinna ona ograniczać się do pomysłów sugerowanych przez otoczenie, lecz zawsze zadawać pytanie „Jakie inne programy i projekty mogą ulepszyć nasz portfel?”

Liczba programów i projektów w macierzy odzwierciedla wybór opcji w organizacji. Im więcej mamy opcji, tym większa jest elastyczność i swoboda wyboru; stąd pożądana jest większa macierz. Pamiętajmy że macierz nie musi być ograniczona do tego co da się wykonać w ramach najbliższych kilku cykli planowania, lecz może zawierać wszystko co chcielibyśmy zrealizować w przyszłości.

3. Mianowanie sponsorów

Wraz z dodaniem nowej pozycji w macierzy jeden z członków Rady Portfela powinien zostać przypisany do projektu jako sponsor.

4. Przygotowanie Uzasadnienia Biznesowego

Sponsor zapewnia aby program lub projekt miał przynajmniej wersję wstępną Uzasadnienia Biznesowego, opisujący cel i korzyści z projektu. W razie potrzeby sponsor może zainicjować pracę nad programem lub projektem (stworzyć zespół aby stworzył ogólny plan, lecz nie realizował go) dla wytworzenia uszczegółowionego Uzasadnienia Biznesowego.

Sponsorzy mogą delegować przygotowanie Uzasadnienia Biznesowego na specjalistów ale pozostają odpowiedzialni decyzyjnie za tą pracę. W przygotowaniu Uzasadnienia Biznesowego mogą być pomocni kierownicy programów lub projektów np. poprzez dostarczenie potrzebnych informacji. Nie jest jednak najlepszym delegowanie ich do stworzenia Uzasadnienia Biznesowego, gdyż może brakować im wiedzy o otoczeniu lub kontekście strategicznym.

5. Zapewnienie porównywalnej wielkości (projektu, programu)

Zwykle programy i samodzielne projekty w macierzy są różnej wielkości. Duże różnice ich wielkości utrudniają zarządzanie macierzą. Tam gdzie jest to możliwe, Rada Portfela powinna dzielić nieproporcjonalnie duże programy i projekty na kilka mniejszych. W przypadku grupy projektów o podobnych celach Rada może zasugerować połączenie ich w program.

Projekty będące komponentami programu nie będą bezpośrednio zarządzane z poziomu portfela.

6. Ocena bezwzględna

Członkowie Rady Portfela oceniają spodziewane korzyści i potrzebne inwestycje w nowe pomysły. Jeżeli potrzeba, weryfikują korzyści i potrzebne inwestycje dla pomysłów zgłoszonych wcześniej. W konsekwencji należy uaktualnić odpowiednio Macierz Generowania Wartości.

Następnie Rada Portfela weryfikuje ocenę bezwzględną każdego pomysłu: Czy spodziewane korzyści przewyższają potrzebne inwestycje? Czy w ogóle powinniśmy realizować ten program/projekt? Należy uaktualnić status ocenianego pomysłu projektowego o wynik tej decyzji. Uwaga: projekty odrzucone nie powinny być usunięte z macierzy, lecz przesunięte w dół macierzy jako obiekty odniesienia w przyszłości.

Niekiedy organizacje muszą zaakceptować programy czy projekty których korzyści nie pokrywają szacowanych inwestycji. Powodem może być sytuacja gdyby jakieś zdolności realizacyjne nie byłyby wykorzystywane. W takiej sytuacji może być lepiej uzyskać jakiekolwiek korzyści. Co więcej Rada Portfela powinna zbadać taką sytuację aby uniknąć jej powtórzenia w przyszłości.

Członkowie Rady Portfela mogą samodzielnie szacować wymagane parametry oraz podejmować ostateczną decyzję poprzez głosowanie według metody udokumentowanej w Opisie Portfela.

Jeżeli realizowany program czy projekt traci uzasadnienie bezwzględne, Rada powinna go zamknąć w ramach tego kroku. Może to także nastąpić w ramach działania Y2, przy wspólnej zgodzie menedżera portfela i sponsora.

7. Ocena względna oraz wstępne ustalenie kolejności

Programy i projekty w macierzy powinny być uporządkowane według statusu: zakończone -> realizowane -> oczekujące -> zamknięte -> odrzucone.

W ramach każdego z tych statusów programy i projekty powinny być uporządkowane według daty, za wyjątkiem oczekujących. Te należy uporządkować według Wartości (stosunku oczekiwanych korzyści do oszacowanej wartości inwestycji) tak, aby najbardziej Wartościowe były na początku listy.

Wstępne porządkowanie Macierzy Generowania Wartości

Jeśli uzasadnienie względne realizowanego programu lub projektu dramatycznie spada, Rada może zdecydować o wstrzymaniu jego realizacji, żeby uwolnić zasoby dla tych ważniejszych. Może to także nastąpić w ramach działania Y2, przy wspólnej zgodzie menedżera portfela i sponsora.

8. Weryfikacja zdolności realizacyjnych

Członkowie Rady mogą rozważyć zwiększenie lub ograniczenie zdolności realizacyjnych (np. poprzez rekrutację dodatkowych pracowników) oraz ocenić wpływ takiej zmiany na portfel. Rozważania mogą obejmować z jednej strony nadchodzące cykle oraz z drugiej strony, długoterminowe zdolności realizacyjne organizacji.

9. Bilansowanie i końcowa priorytetyzacja

Macierz powinna posiadać kolumny dla różnych kategorii Wartości:

• Kategorie ogólne (niezbędne dla każdej organizacji)
  • Ciągłość (utrzymanie, dywersyfikacja)
  • Okres zwrotu z inwestycji (krótko, średnio lub długoterminowe)
  • Poziom całkowitego ryzyka (mały, średni, duży)
• Kategorie właściwe dla danej organizacji

“Utrzymanie” realizowane jest przez program lub projekt pomagający poprawić istniejące usługi, podczas gry “dywersyfikacja” pomaga stworzyć nowe produkty lub kanały usług. Niektóre organizacje koncentrują się całkowicie na pojedynczym, wyspecjalizowanym obszarze, ale nawet one mogą i powinny rozważać dywersyfikację swoich usług w tym obszarze lub obszarach pokrewnych.

Każdy program czy projekt ma procentowy (0-100%) udział w łącznych korzyściach dla każdej kategorii co pokazuje jaka część tych korzyści jest przypisana do poszczególnych kategorii.

Każda kategoria powinna mieć względnie określony cel, a suma korzyści ze wszystkich programów i projektów powinna w większym lub mniejszym stopniu zgadzać się z nim w bilansowanym horyzoncie. Domyślnie horyzont bilansowania to cykl nadchodzący oraz trzy cykle poprzednie. Trzy poprzednie cykle określone zostały na podstawie stanu faktycznego. Dla ustanowienia nadchodzącego cyklu konieczne jest przybliżone oszacowanie jak wiele programów i projektów będzie realizowane.

Horyzont bilansowania dla nadchodzącego cyklu planowania

W celu zbilansowania portfela kolejność oczekujących elementów powinna być ręcznie dostosowana, tak żeby zestawienie szacowanych korzyści dla każdej kategorii Wartości dawało wynik bliski względnym celom. To znaczy, że całkowita Wartość zbilansowanego portfela może być niższa niż portfela niezbilansowanego - jest to cena którą płacimy za to żeby mieć całościowo zbilansowany portfel. Jednakże w rzadkich przypadkach będziemy chcieli poświęcić zbilansowanie, aby zyskać wyjątkowo wysoką Wartość, a następnie nadrobić to w kolejnych cyklach.

Bilansowanie portfela dla nadchodzącego cyklu

W tym momencie, macierz ma optymalną listę oczekujących programów i projektów. Kiedy w organizacji uwolnione zostaną wystarczające zasoby do realizacji, to najwyższy na liście w macierzy oczekujący program lub projekt, na który wystarczą te zasoby może rozpocząć się w ramach działań Z2.

Niektóre z organizacji mogą potrzebować dodatkowych kryteriów do bilansowania portfela, na przykład:

• Gdy otrzymujemy zapytanie ofertowe od klienta, nie możemy odpowiedzieć na nie w dowolnym momencie, lecz musimy dostosować się do wymagań klienta, a organizacja musi być przygotowana do realizacji projektu w momencie zaakceptowania oferty.
• W organizacji realizującej projekty wewnętrzne, niektóre projekty mogą być współzależne. Powinno to być uwidocznione w macierzy i uwzględnione w trakcie bilansowania. Jednakże należy zauważyć, że projekty współzależne od siebie zwykle należą do programu i nie będą zarządzane z poziomu portfela.

Jest wiele niepewności dotyczących działania portfeli. W związku z tym, macierz nigdy nie będzie wystarczająco dokładnie optymalizowana poprzez mechaniczne oparcie się na wyliczeniach, dlatego opinia doświadczonych członków Rady Portfela ma kluczowe znaczenie. W rezultacie ważne jest, żeby nie tracić czasu i energii na tworzenie nazbyt precyzyjnych kalkulacji. Zamiast tego menedżer portfela powinien zachęcać do współpracy, zaangażowania, przejrzystości i krytycznego myślenia.

Wszyscy członkowie Rady Portfela powinni być zaangażowani w bilansowanie portfela. Jeśli to konieczne, mogą dojść do porozumienia poprzez głosowanie, zgodnie z metodą udokumentowaną w Opisie Portfela.

Przetłumaczone przez zespół: Elżbieta Kotelnicka, Tomasz Stalmach, Piotr Szczerbiak, Jerzy Stawicki (koordynator zespołu)